У видавництві Book Chef виходить український переклад книги Анни Віннер «Прокляття Кремнієвої долини».
У своїй книзі автор реалістично змальовує прагнення, розчарування і неоднозначність, які криються у стартапах. «Прокляття Кремнієвої долини» — це цінний погляд зсередини на високорозвинену і легковажну стартап-культуру в час нестримних амбіцій, нерегульованого нагляду, неймовірного везіння та зростаючої політичної міці.
AIN.UA публікує уривок з першого розділу під назвою «Заохочення до дії».
Мені не знадобилося багато часу, щоб збагнути могутність великих обсягів даних. Їхні масиви зачаровували — цифровий потік як відображення людської поведінки, відповіді на запитання, про існування яких я не здогадувалася. Щосекунди їх більшало. Наші сервери та банківський рахунок компанії поглинали цю нестримну хвилю.
Наш хліб з маслом залежав від залучення. Цей показник визначав, як користувачі взаємодіють з продуктом. Це було відхиленням від давно напрацьованого галузевого стандарту. Досі за пріоритетними показниками визначали число користувачів і час, проведений ними на сайті. Саме ці показники наш головний виконавчий директор вважав дурнею.
Залучення, за його словами, було більш дієвим. Воно створювало циклічний зворотний зв’язок між користувачем і компанією. Поведінка користувачів могла диктуватися рішеннями менеджерів продуктів.
Дані про цю поведінку поверталися в застосунок чи на веб-сайт, щоб він знову міг диктувати або передбачати подальшу поведінку користувачів.
Програмне забезпечення було гнучким, призначеним для однаково ефективного функціонування й у фітнес-браслетах чи платіжних терміналах, і в застосунках для редагування фотографій і сервісів з перевезень. Воно могло інтегруватися в онлайн-бутики, цифрові мегаполіси, банки, соціальні мережі, веб-сайти для стріму й для ігор. Це програмне забезпечення збирало дані для платформ, які давали людям змогу бронювати рейси, готелі чи ресторани, купувати житло або шукати прибиральниць, замовляти квитки й домовлятися про побачення.
Програмісти, аналітики даних та керівники цих продуктів вводили фрагменти нашої програми у власні бази даних, вказували, які саме характеристики поведінки користувачів вони хотіли б відстежувати, і починали збирати інформацію. Все, що робили користувачі застосунку або веб-сайту, — натискали кнопки, фотографували, надсилали платежі, проводили пальцем праворуч, вводили текст. Можна було записувати в режимі реального часу, зберігати, узагальнювати та аналізувати на наших чудових панелях. Щоразу, коли я пояснювала це друзям, моя розповідь звучала як реклама.
Завдяки метаданим дії користувачів можна було чітко оцінювати до таких найдрібніших деталей, що важко навіть уявити.
Дані можна було сортувати за будь-якими ознаками: за віком, статтю, приналежністю до політичної партії, кольором волосся, дієтичними обмеженнями, масою тіла, доходом, улюбленими фільмами, освітою, упередженнями, нахилами — і на додачу, за деякими типовими налаштуваннями на основі IP, такими, як країна, місто, оператор мобільного зв’язку, тип пристрою та унікальний код його ідентифікації.
Якщо жінки в Буазі користувалися застосунком для фізичних вправ здебільшого між дев’ятою та одинадцятою годинами ранку один раз на місяць, переважно в неділю і в середньому двадцять дев’ять хвилин, програмне забезпечення про це знало. Якщо люди на веб-сайті знайомств охоче спілкувалися з тими, хто ходив пішки, займався йогою і був схильний до моногамності, але шукав третього партнера в Новому Орлеані, програмне забезпечення теж могло це знати. Всім нашим клієнтам надавався звіт. Усе, що їм потрібно було зробити, — надіслати запит.
Ми також пропонували вторинний продукт, інструмент для аналізу людей (people-analytics), за який доплачували деякі клієнти. Цей інструмент зберігав окремі профілі користувачів на платформі клієнта. Він містив стріми персональної активності, а також ідентифікаційні метадані.
Суть цього інструменту полягала в тому, що він давав змогу надсилати користувачам інформацію на основі їхньої поведінки та стимулював залучення.
Магазин електронної торгівлі міг використовувати власну базу даних, аби побачити, які саме чоловіки купують в інтернет-магазині леза й крем для гоління, та надсилати їм електронні листи з пропозицією заохочення або знижки чи просто нагадувати, що, можливо, вже час придбати ці засоби. Застосунок для доставки їжі після реєстрації того, що користувачка шість вечорів поспіль замовляла м’ясні та рибні страви, щоб повечеряти перед телевізором, міг надіслати їй вікно, що спливало із пропозицією скуштувати якусь вуглеводну їжу.
Застосунок для вправ міг визначити, що користувач припинив тренування, й автоматично надіслати повідомлення із запитанням: «Як справи?».
Інструмент можна було вільно використовувати до певної межі. Якщо число власних користувачів наших клієнтських компаній зростало й обсяг їхніх даних збільшувався, їхні щомісячні рахунки теж відповідно зростали. Це означало, що інструмент був за своєю суттю прибутковим, адже кожна компанія прагнула розвитку. Припускалося, якщо наші клієнти залучають більше користувачів, вони отримують і більший дохід, тобто дохід і використання сервісу пов’язані.
Та багато стартапів на початку не мали моделі доходу й натомість оптимізували своє проникнення на ринок. У цих випадках венчурний капітал замінив їм джерело прибутку. Якщо компанії набували більше користувачів і не отримували більшого прибутку, вони ставали просто посередниками між нами та банківськими рахунками їхніх інвесторів. Наша система оплати була прямою, простою і привабливою.
Клієнти могли б також вважати її логічною, якби логіка — або базова економіка — керували системою, підтримуваною венчурним капіталом.
Щоб ефективно виконувати свою роботу, я мала бачити програми клієнтів, а також їхні інформаційні панелі. Це розуміє кожен, хто працював з клієнтами. Вирішити проблеми користувачів майже неможливо, якщо ви цих проблем не бачите. Найпростішим способом їх вирішення було надання працівникам команди з врегулювання доступу до бази даних усіх наших клієнтів.
Тоді ми могли побачити як інструмент входить у будь-який даний акаунт користувача, й випробувати наш продукт через нього. Ми називали таке налаштування режимом Бога. Нам не була доступна платіжна, контактна чи організаційна інформація наших клієнтів, хоча за потреби ми могли б побачити й це. Наразі ми отримували тільки поточні дані, які клієнти збирали про власних користувачів. Така можливість була привілеєм нашого становища.
Ми могли спостерігати за технологічною галуззю, але намагалися про це не говорити. «Ми не просто продаємо джинси золотошукачам, — сказав Ной, — ми є пральнею для кожного з них».
«Режим Бога» міг бути своєрідною бізнес-освітою. Показники залучення могли розповісти всю історію існування стартапів. Це були ніби космічні кораблі, що відлітають із Землі. Ігрові додатки зазвичай швидко злітали та яскраво світили впродовж кількох тижнів. Процесові їхнього старіння майже завжди запобігали подушки безпеки венчурного капіталу, але ми могли бачити напрям просування їхніх справ.
Ми всі знали, що внутрішній доступ до інформації, яку ми могли бачити в масивах даних клієнтів, врешті-решт отримає кожен з нас. Ми також знали, що ця робота не є пріоритетним завданням нашої команди програмістів. Такий рівень доступу працівників був нормальним для галузі — звичайним для невеликих нових стартапів, програмісти в яких надмірно перевантажені.
Співробітники, які працюють у стартапах із перевезень, як я чула, могли цікавитися історіями поїздок клієнтів, відстежувати схеми подорожей зірок і політиків. Навіть великі соціальні мережі мали свою версію «режиму Бога». Їхні перші співробітники мали доступ до приватних повідомлень та паролів користувачів. Доступ фактично був обрядом посвяти. Це було поступкою на користь зростання.
