Team Lead рекрутингового агентства The Gravity Agency Наталья Литвинко рассказала в своей колонке для AIN.UA, какие ошибки чаще всего допускают менеджеры компаний при найме специалистов в свою компанию.

Пренебрегание инструментами оценки

Задача грамотного менеджера — уметь оценивать персонал комплексно: и hard-, и soft-навыки. Задача рекрутера — оценить soft-skills кандидата и обучить клиента основным инструментам оценки. Рынок IT в свое время стремительно развивался и hard-skills играли ключевую роль, в то время, как на личностные компетенции делался меньший упор. Сейчас мы имеем другую ситуацию: рынок перегрет и на передний план по значимости среди продуктовых компаний выходят именно soft-skills, так как именно они являются залогом того, что сотрудничество с кандидатом будет долгим и продуктивным.

Проблема заключается в том, что менеджеры редко прибегают к инструментам оценки soft-skills и чаще оценивают кандидатов интуитивно. Большинство IT-рекрутеров также редко имеют компетенцию валидации soft-skills, так как зачастую работают с аутсорс- и аутстаф-компаниями, где оценка soft-skills не является распространенной практикой. 

Для примера: многие IT-компании сейчас дают возможность специалисту быстро вырасти до позиции Tl-a или Head-a команды. Однако такие Head-ы часто не имеют необходимых компетенций: не очень хороши в понимании всех функций руководителя, не имеют достаточных навыков коммуникации или не умеют давать обратную связь. Поэтому мы иногда видим ситуацию, когда новоявленный менеджер после назначения сталкивается с трудностями найма к себе в команду людей: ему сложно оценивать компетенции кандидатов по всем параметрам. Задача рекрутера и HR-специалиста в данном случае — помочь менеджеру овладеть всеми необходимыми инструментами оценки. 

Основные инструменты, которыми необходимо пользоваться при оценке soft skills кандидатов — интервью по компетенциям, кейсовые интервью, проективные интервью, реже (если речь идет о подборе на руководящие должности) — метапрограммное интервью, точечно — интервью по ценностям или т.н. баррейзинг, если у компании есть четко сформулированные ценности. Для управленческих вакансий имеет смысл использовать различные методики оценки личности (например, DISC — модель поведенческой оценки). 

Если резюмировать все вышесказанное: рекрутер должен владеть инструментами оценки soft-skills кандидатов и уметь донести до менеджера важную информацию о личностных качествах специалиста; менеджер же должен больше полагаться на профессиональную оценку, а не на собственную интуицию.

Сужение воронки кандидатов из-за нереалистичных требований

Во время работы со сложными вакансиями случаются ситуации, когда поиски идеального кандидата затягиваются: скажем, на рынке слишком мало релевантных специалистов или позиция подразумевает комбинирование функционала нескольких должностей. В таких случаях мы нередко сталкиваемся с кандидатами, у которых нет необходимых hard-skills, то есть знаний технологий, опыта работы с определенными инструментами или опыта в конкретных бизнес-нишах, но при этом есть большой потенциал и желание занять эту позицию. 

В таком случае задача рекрутера — давать максимально глубокую оценку рынка, предоставлять ресерчи и предлагать варианты, каким образом клиент может закрыть свою бизнес-потребность (например, снизить часть требований или увеличить зарплатную вилку). 

Задача менеджера — регулярно запрашивать у рекрутмента анализ рынка, а также быть готовым услышать и принять обратную связь от рекрутера, пойти на компромисс: изменить вакансию, исходя из блокеров или усилить свое предложение, исходя из запросов специалистов (например, добавить в предложение плюшки, которые помогут хантить специалистов). 

У нас были кейсы, когда приходилось искать кандидатов с узким опытом в определенной бизнес-вертикали. И только детальный анализ рынка помог понять, как стоит изменить вакансию, чтобы заинтересовать тех немногих специалистов с полностью релевантным опытом.

Поверхностный трекинг рисков

С каждым кандидатом есть определенные риски сотрудничества: личностные, недостаток опыта, soft-skills (например, для специалиста очень важна команда, а должность предполагает практически полное отсутствие коммуникации с ней). Задача рекрутера распознать риски еще на этапе собеседования. Для этого необходимо провести достаточно глубокий анализ: оценить предыдущий опыт, узнать, как кандидат справлялся со стрессами, выяснить, умеет ли он принимать свои ошибки и делать из них выводы. И, что немаловажно, рекрутер должен определить истинную мотивацию кандидата и его амбиции, которые могут проявиться в дальнейшем.

Звоночков может быть огромное множество: это и хроническая обида на прошлых работодателей (систематический акцент на недостатках работы с предыдущими компаниями может сигнализировать о токсичности), и ярко выраженные радикальные позиции в каких-то социально-политических вопросах (надо понимать, что в коллективе работают разные люди и коллега, яро ратующий за какую-то идею, может многим создать дискомфорт), и даже банально ложь (если кандидат врет на собеседовании, где гарантия, что дальше он будет честен?). 

Следует понимать, что соискатели в принципе склонны давать социально-одобряемые “продающие” ответы на собеседовании: например, буквально каждый второй скажет, что на предыдущем месте работы ему не хватало возможности развиваться. Разумеется, развитие будет далеко не главным мотиватором у каждого из них: кому-то не нравилась зарплата, а кому-то не хватало стабильности.

Сразу оговоримся: плохих или хороших мотиваторов не существует! Но важно еще на этапе собеседования определить реальную мотивацию человека, которая даст вам ответ на вопрос, как в итоге эффективнее с ним взаимодействовать. Невыявленная мотивация несет большие риски. Допустим, специалист боится большой ответственности и предпочитает такую работу, которая будет более спокойной и комфортной. А должность при этом предполагает принятие серьезных, порою рискованных решений. В итоге мы столкнемся с тем, что такой специалист ненадолго задержится в компании.

Неспособность отказаться от стереотипов

Мы все люди и мы все склонны опираться на стереотипы. Так устроен наш мозг: очень часто мы находимся в плену когнитивных искажений. Все эти механизмы призваны делать нашу жизнь проще: они экономят ресурсы мозга, категоризируя явления. Однако в процессе отбора персонала это может сыграть с вами злую шутку.

Чувствуете себя неуютно, собеседуя девушку на роль разработчика? С подозрением смотрите на кандидата старше 35? Вероятно, вы уже в плену стереотипов. Совет тут один: отказаться от оценочных суждений и трезво рассматривать только soft- и hard-скиллы. 

Мы сталкивались с клиентами, которые изначально озвучивали некоторые опасения по поводу наличия амбиций у девушек на позиции технических специалистов — и успешно их развенчивали. Также были кейсы, когда клиенты настаивали на том, что необходимо брать спецов не старше 35, объясняя это тем, что они более гибкие и проактивные.

Однако при этом забывали, что сотрудничество с более молодыми специалистами также несет определенные риски: они менее стабильны, больше расположены к резкой смене работы. Некоторые компании после таких успешных кейсов переориентировались на более зрелых кандидатов, ведь они могут уравновесить динамику молодой команды и поделиться уникальной экспертизой и глубоким опытом в менеджменте и коммуникациях. 

В Европе, кстати, ситуация полностью противоположная: там выше средний возраст IT-специалиста, и, соответственно, они стоят дороже. Но из-за того, что в Украине эта сфера достаточно молодая, мы имеем ряд предубеждений, которые нужно прорабатывать.

Неумение менеджеров заинтересовать кандидата в позиции

Мы работаем с вакансиями, где приходится хантить специалистов, которые не сильно заинтересованы в поиске новый работы. Если менеджер не умеет заинтересовать вакансией, создать положительный имидж компании, то задача рекрутера существенно затрудняется. Кандидаты скорее предпочтут тот оффер, где им понравился сам руководитель, который смог подчеркнуть выгоды и сильные стороны проекта. И не стоит забывать, что на рынке очень хорошо работает сарафанное радио.

Бывало такое, что негативный опыт по итогам собеседования одного кандидата с клиентом впоследствии мешал закрыть ему  вакансию: оказывалось, что другие кандидаты уже что-то слышали и избегали общения с рекрутером. И наоборот — гораздо проще работать с acquisition (привлечением) специалистов, которые слышали положительные отзывы о компании.

Каждому менеджеру важно понимать, что найм стоит немалых денег, ведь сюда входят не только затраты на саму работу рекрутингового агентства. Это и время, затраченное самим менеджером, и затраты на рекламу, и время на адаптацию и обучение сотрудника, и снижение производительности труда на первых порах работы нового специалиста.

В среднем затраты на найм Middle+ специалиста составляют от 25% до 40% его годового дохода. А говорить о потенциальной прибыльности специалиста можно, в лучшем случае, только спустя полгода после его полной адаптации в компании. Уход специалиста раньше этого срока — это огромные финансовые потери для бизнеса. 

Чтобы избежать этих потерь, нужно изначально ответственно подойти к процессу найма. А именно: расширять свои знания и компетенции в сфере найма; быть знакомым с основными методиками оценки компетенций, не стесняться запрашивать их у своих HR-специалистов и рекрутеров, а также регулярно проводить анализ рынка и уметь качественно преподносить свои сильные стороны соискателям. 

Автор: Наталья Литвинко, Team Lead в The Gravity Agency.