Тимур Догадкин из фонда Pragmatech в колонке для AIN.UA рассказывает об особенностях подхода для генерации идей Design Thinking и проблемах, которые ставят под сомнение его универсальность.
О методе Design Thinking
Если вы когда-то строили стартап, то наверняка слышали о неутешительной статистике в 0,3% компаний, которые приходят к условному успеху — так называют оценку компании на уровне $100 млн и закрытие ею раунда В. Существует множество проблем почему стартапы терпят провал: от размолвки основателей, до нехватки финансирования, но сегодня мы поговорим про причину гибели 42% компаний — банальное отсутствие потребности в создаваемом продукте или услуге.
Как вы могли понять, проблема такого масштаба не могла долгое время находится без решения, поэтому сотрудники Stanford d.school предожили фреймворк создания инновационных решений, основанный на принципе инкрементального развития — Design Thinking. Для тех кто не знаком с этим методом, прошу не судить о нём по названию, ведь он применим далеко за пределами дизайна, а его евангелисты убеждены в универсальности и применимости для креативного решения очень широкого спектра задач: от ремонта квартиры до запуска нового бизнеса.
Но в этой статье я хотел бы подвергнуть сомнению утверждение об универсальности Design Thinking подхода для генерации бизнес идей и обратить внимание на несколько проблем связанных с фреймворком. Но сперва давайте разберемся в том, как он работает:
Если сильно упростить, то процесс выглядит так:
- Empathize — проведите серию глубинных интервью с потенциальными покупателями и пользователями;
- Define — определите пользовательские задачи которые имеют высокую степень важности и распространенности, но выполняются с большими усилиями;
- Ideate — придумайте более эффективное решение для пользовательских задач;
- Prototype — соберите MVP, в основе которого будет представленное решение;
- Test — определите, насколько ваше решение упростило выполнение задачи – в часах, деньгах, количестве вовлеченного персонала итд.
Простота и интуитивность такого подхода быстро принесли ему популярность, а после того как Design Thinking стали использовать в таких компаниях как Apple, Google и Samsung, он и вовсе превратился в отраслевой стандарт генерации инновационных идей. Но как всегда бывает с популярными фреймворками, очень часто он используется бездумно, без понимания контекста применения и потенциальных рисков.
Белые пятна
Когда вы готовитесь принять стратегические решения для компании, как выпуск нового продукта, смену модели дистрибуции или позиционирования — абсолютно логично стремится уменьшить фактор неопределенности, а проще говоря, учесть как можно больше рисков и возможностей. Поэтому, в Pragmatech мы используем немного измененную модель 3С, предложенную в оригинальном виде Кэнъити Омаэ, бизнес консультантом и партнером McKinsey & Company. Суть этой модели очень проста и в нашем прочтении объединяет три ключевых для компании контекста: Category, Competitors, Customer — которые необходимо держать в фокусе внимания, для построения целостной и жизнеспособной стратегии.
Как становится понятно, ключевым преимуществом, так и недостатком метода Design Thinking является его человекоцентричность — полный фокус на потребностях потенциального потребителя, но частичное игнорирование факторов внешней среды.
Давайте попробуем более детально разобрать, какие риски за собой несет такой подход.
Category frame
Часто бывает что на этапе Ideation команда перестает думать в рамках существующих товарных категорий и вместо условного стейтмента: “Будем делать LMS для франшизных сетей, чтобы упростить онбординг линейного персонала”, начинает придумывать всё с чистого листа.
Такой подход влечет за собой два риска — вы можете попасть в опасно мелкую товарную категорию размером в несколько десятков миллионов долларов, вырасти в которой до уровня серьезной компании вам не позволит рынок, либо же и вовсе придумать нечто настолько инновационное что не имеет под собой сформированной категории.
Последний пример не обязательно является плохим сценарием для будущего стартапа, однако несет за собой ключевой риск — в условиях максимальной неопределенности вам придется тратить значительные средства на формирование знания вокруг новой товарной категории, в то время как игрок №2 может выйти с позиционированием: “Мы делаем всё то же, но с парой дополнительных фич и дешевле на 20%”, перекрыв разницу в цене несоизмеримо меньшими маркетинговыми затратами.
Competitive landscape
Ваш респондент может ничего не знать о том, что его потребность легко решается сотней, практически идентичных решений. Поэтому упуская из виду конкурентную среду, вы можете оказаться в одной из трех крайне неприятных рыночных ситуаций: высокой конкуренции, нечестной конкуренции и отсутствия конкуренции.
В случае с высокой конкуренцией, такое случается в старых и коммодитизированных нишах, где различия в продуктовых характеристиках незначительны при его выборе, либо сложно достижимы при производстве. Эффективно конкурировать в таких условиях можно за счет снижения цены вместе с повышением операционной эффективности компании, чтобы выдерживать норму маржинальной прибыли, но эффективность такой стратегии прямо зависима от размера компании, а потому не подходит для новых игроков.
Фактор нечестного конкурентного преимущества — это нечто, чем обладают конкуренты, что влияет на решение о покупке их продукта и что невозможно, либо нецелесообразно купить за деньги. Один из возможных примеров случается в нишах, где бизнес-модель зависима от сетевого эффекта — например, социальные сети или маркетплейсы.
Технически возможно построить второй Facebook или Amazon, пускай и ценой колоссальных затрат, но он не будет иметь своей ценности пока им не начнут пользоваться миллиарды людей. Именно соизмеримая база активных пользователей, которую не сможет одномоментно, а скорее всего и в далекой перспективе, получить новый игрок и создает фактор нечестного конкурентного преимущества.
Ну, а если вы нашли нишу в которой напрочь отсутствуют как прямые, так и косвенные конкуренты — поздравляю, вы плохо валидировали потребность. Даже если вы изобрели первый в мире телепорт и на рынке нет ни одного прямого конкурента, продающего схожие товары, в мире существует множество косвенных конкурентов работающих в сегменте мобильности: авиакомпании, службы такси, персональный транспорт и многие другие. Поэтому, относитесь с особой осторожностью к рыночным ситуациям, где по вашему мнению, отсутствуют оба типа конкурентов — это индикатор ошибок при позиционировании нового продукта.
Buying intent
В ходе интервью очень сложно выяснить реальное намерение респондента купить конкретный продукт или услугу. Вам могут рассказывать о сложностях с выполнением задачи и как весь отдел мучается с этим уже долгое время, но когда дело дойдет до покупки — вы услышите целую вереницу отговорок. Существует два способа избежать подобной ситуации и проверить потребительские настроения, еще до того как у вас будет готов прототип.
Самый простой и распространенный способ — анализ количества коммерческих поисковых запросов в категории. Обычно это низкочастотные, детализированные запросы с приставкой “купить”, “подписка” итд. Суммарное количество таких запросов, а также стоимость клика и уровень конкуренции, позволят вам аппроксимировать САС (стоимость привлечения клиента) и сравнить с ожидаемым LTV (суммарной выручки от одного клиента, на протяжении его срока жизни). Если соотношение выше чем 1/3 — уровень спроса в выбранной категории не соответствует вашей бизнес модели.
Второй способ — более точный, но трудозатратный. Сделайте простой лендинг на одном из конструкторов сайтов с предложением вашего, еще не существующего продукта и запустите тестовую рекламную кампанию. Не стоит вкладывать значительные средства в медиа-бюджет — для проверки одного потребительского сегмента и одной географии, вам вполне может хватить $1000, при грамотном таргетинге. Дополнительным плюсом такого подхода, кроме уже упомянутой точности, являются сами лиды. У вас еще нет продукта чтобы им что-то продать, но наличие контакта создает возможность для проведения дополнительных пользовательских интервью.
Что стоит поменять
Используя метод дизайн- мышления вы, вероятно, сможете создать новый продукт или услугу, способную удивить как вашего потребителя, так и инвестора. Но если вы хотите снизить уровень риска, учтите в работе над будущим стартапом следующие моменты:
- Вы можете здорово сэкономить время, занявшись реверс-инжинирингом инвестиционного портфеля крупного венчурного фонда. Это даст вам понимание о продуктах и категориях в которые венчурный бизнес готов инвестировать на ранних этапах;
- Когда у вас есть перечень целевых категорий — прикиньте их TAM (Total Addressable Market) и CAGR (Compound Annual Growth Rate). Нет единого показателя который скажет вам о том что выбранный вами рынок хорош, но мы стараемся смотреть на объем свободной рыночной ликвидности (TAM x CAGR) — если она больше $100 млн., то такая категория может быть нам интересна;
- Оцените стадию зрелости рынка, в этом вам помогут простые сигналы: количество конкурентов, возраст самой старой из действующих в выбранном рынке компаний, а также объем инвестиций и стадии инвестиционных раундов. Старайтесь найти молодой рынок, на котором тем не менее существует несколько ключевых игроков, успешно поднявших инвестиции;
- Не стесняйтесь пользоваться классическими моделями оценки внешней среды — PEST и Porters 5 может и звучат как что-то из университетской программы, но помогут избежать детских ошибок. Поверьте, вам будет очень обидно, если окажется что ваш условный AdTech-стартап погубила политика Google на демонтаж third-party cookies;
- Не забывайте о конкурентном анализе — помимо классических записей на демо продукта, стоит также обратить внимание на социальные профили ключевых персон в фирмах конкурентов, часто в ходе интервью и подкастов они деляться полезной внутренней информацией;
- Тестируйте спрос до того как будет готов продукт — лендинг стоит намного дешевле чем потраченное впустую время и дает возможность собрать первичную базу для кастдевов.
Автор: Тимур Догадкин из фонда Pragmatech
