В марте 2020 года Украина вошла в режим жесткого локдауна. Вместе с введением карантинных ограничений, закрылись рестораны, торговые центры, кинотеатры, образовательные учреждения. Спустя год, редакция AIN.UA решила узнать у предпринимателей, как они пережили этот период, какие меры принимали и как планируют развивать бизнес дальше.

В этом материале о влиянии локдауна на бизнес рассказывает ресторатор Дима Борисов.

Мы также узнали о том, как обстоят дела у:

Фото: Дмитрий Борисов

Как пережили карантин — закрытия, сокращения, новые форматы

Год назад за один день мы остановили работу 50+ ресторанов. Закрыли все, что можно было закрыть, договорились, где получилось, об отсрочке аренды, и сократили команду с 3000 человек до 17 – остальных перевели в кадровый резерв, помогали устроиться на время в супермаркеты и так далее. Оставили 4 объекта в разных частях города, которые работали в режиме «черных кухонь» – то есть там мы готовили еду от разных наших брендов. Тестировали разные гипотезы. Поняли, что скидка на самовывоз и бесплатная доставка в радиусе 2 км не работают. Таких предложений тысячи. И это про 10-15-20 заказов в день, а не про сотни.

В результате, за несколько дней мы запустили 1 euro delivery – сервис доставки еды от всех наших брендов по всему городу, с фиксированной ценой доставки – 50 гривен. На продвижение потратили $10, в первый же день получили 500 заказов. В принципе, такой показатель остался и после окончания карантина. Сейчас, например, во время уже третьего локдауна, это около 1000 заказов в день, иногда больше.

Кроме того, тестировали много других проектов. Borysov Cooking Boxes – наборы ready to cook, благодаря которым за 15 минут гарантированно можно сделать ужин как в ресторане. Отчасти это был способ реализовать продуктовые запасы, отчасти – еще одна возможность оставаться «на одной волне» с гостями. Тогда все были напуганы и растеряны, учились по интернету готовить сырники, еще не устали от онлайн-всего и вот такая возможность самому приготовить еду как в любимом ресторана, с гарантированным результатом – радовала.

Первые заказы мы с женой Леной развозили сами. Во-первых, хотели понять, как вообще доставка работает на уровне бизнес-процессов. Во-вторых, заезжали в гости к медийным друзьям. Их посты и сторис тоже дали необходимую медийную поддержку на старте.

Кроме того, были сезонные проекты – тысяча пасхальных наборов, например, и так далее. Так продержались первый локдаун, поэтому постепенно начали возвращаться к жизни – с летними террасами, 50% посадки и так далее.

Уже тогда было понятно, что подобное будет повторяться, так что за год мы построили динамичную систему – на уровне закупок, персонала, организации процессов – мы уже научились максимально оперативно и гибко реагировать на любую ситуацию. Хотя, конечно, когда о локдауне сообщают за сутки, а не хотя бы за неделю – это все еще выматывает. Но этой весной мы смогли перестроиться быстрее и безболезненнее: научились, например, за сутки подключать доставку.

«Больше всего пострадали украинские рестораны»

Начнем с того, что некоторые проекты мы вообще закрыли и просто зафиксировали инвестиционные убытки. Речь идет о Crab’s Burger (но эта концепция уже скоро вернется в формате smart casual) и RONIN. Решили фокусироваться на потенциально наиболее перспективных форматах, и стратегически это было верным. Показатели очень зависят и от сегмента, и от того, с какими административными ограничениями мы работаем.

Например, когда все ограничения снимали, то Oxota na Ovets быстро возвращалась к докарантинному уровню по выручке и количеству гостей. В среднем падение по рынку на уровне 30%. Больше всего пострадали украинские рестораны (значительная часть их аудитории – туристы) и средний сегмент с чеком в 250-300 гривен. Форматы 1 euro немного просели, но это все равно – 500+ гостей в день.

Конечно, как только появляются новые вводные – например, ограничения в часах работы до 23:00 или 22:00, или что-то еще, это все влияет на финансовые результаты. Я не думаю, что есть смысл говорить о потерях и о том, сколько времени нам нужно на восстановление. Это искажает действительность и дарит иллюзию, что вот надо потерпеть, а потом будет как раньше. Но «как раньше» не будет точно.

То есть люди, конечно, будут хотеть есть и будут встречаться с друзьями в ресторанах, это не изменится точно, но ландшафт рынка меняется, инструменты и подходы меняются, и нужно перестраиваться и встраиваться в эту новую систему уже, а не мечтать о возвращении к докризисным временам. Тем более, что по большому счету, вести бизнес в Украине – это вообще бег с препятствиями, для нас кризис – нормальное, единственно возможное состояние. 

Помощь от государства — миф или реальность

Какая-то часть сотрудников получила обещанные 8000 гривен. Ничего общего с компенсацией миллионных убытков и той недополученной прибылью, которую мы даже не беремся считать, это не имеет. Но давайте будем реалистами – мы живем в Украине.

Странно было бы рассчитывать на то, что тут кто-то будет нам компенсировать простой, поддерживать бизнес просто, чтобы он выжил. В стране нет на это ресурсов. Поэтому наши ожидания от власти заканчиваются на том, что очень хотелось бы, что бюджетные деньги, наши с вами налоги, распределялись наиболее эффективным и прозрачным способом, в том числе и для борьбы с эпидемией, а если такие меры как локдаун неизбежны, то чтобы нас хотя бы предупреждали о них. Сейчас информацию о том, как мы можем или не можем работать, мы получаем из СМИ, а не от органов власти.

Украинские предприниматели виртуозно умеют выживать. Более того, еще умеют объединяться и иногда брать на себя те функции, которые должно исполнять государство, если речь идет о социальных проектах. Так что бизнес можно не поддерживать, достаточно не мешать работать.

Что делали, чтобы выживать

Главное из того, что мы делали – мы не пытались выжить, а жили. Если ваша бизнес-стратегия упирается в то, что нужно проработать еще неделю и не закрыться, то закрываться можно уже. Еще год назад мы четко разделили тактику и стратегию. И многие проекты, которые сейчас стартовали – это результаты работы, которую мы начали вести еще тогда. Прошлым летом мы открыли первый фуд-холл Gastrofamily Market на Бессарабке, сейчас открываем второй – на Оболони. Пока работаем в тесте, но через пару недель надеемся на полноценный запуск и представим рынку еще несколько новых концепций.

На прошлой неделе открыли «БПШ» и DOGZ&BURGERZ на АЗК WOG на Днепровской Набержной, сейчас достраиваем фуд-холл на WOG на Стеценко. В феврале начали тест продажи замороженной и охлажденной еды от наших брендов в магазинах «КОЛО». Гипотеза подтвердилась: люди хотели получить возможность купить в магазине у дома не только овощи, хлеб и булочки, но и борщ, том ям, бургер, лапшу с креветками и пинцу с прошутто. Конечно, наша цель – это развитие всех этих направлений. Чтобы наша еда, приготовленная из-под ножа, была на каждой заправке WOG, наши блюда шоковой заморозки – в каждом магазине «КОЛО».

Для нас это способы стать еще ближе к гостю. В том формате, который удобен для него. И, как показывают цифры, все это только усиливает наши бренды и рестораны. Просто к тем 5% людей, которые вообще ходили в кафе и рестораны чаще 2 раз в год, мы добавляем новую аудиторию. Кроме того, это, конечно, партнерство win-win, которое решает запрос и задачи партнеров и помогает генерировать дополнительный трафик. 

Что будет дальше

Мы продолжим работать над внутренними процессами диджитализации. Надеюсь, что к концу году мы построим полноценную IT-инфраструктуру, которая будет включать в себя не только эффективные CRM | ERP-системы, но глобально выведем на новый уровень наше взаимодействие с гостями на уровне доступности на разных платформах (чтобы в один клик можно было заказать доставку или сделать предзаказ за столик в ресторане, узнать, в каком ближайшем магазине можно купить свою любимую лапшу с креветками, оплатить заказ бонусами и получить персонализированное предложение для дальнейших покупок).

Параллельно с этим мы оцифровываем нашу экспертность, тестируем новые инструменты и готовим B2B-сервис, который нам позволит намного быстрее и эффективнее развиваться по франшизе и открывать не 10-20, а 100+ ресторанов в год.

В Киеве — новый локдаун до 9 апреля 2021-го. Мнение по этому поводу

Как я уже говорил, мы не оцениваем убытки и недополученную прибыль, не концентрируемся на этом. Мы просто ведем бизнес с учетом такого фактора риска как локдаун. Да, конечно, это потери. Но мы строим планы по развитию на годы, а не вкладываем все усилия в то, чтобы пережить эти 3 недели.

Конечно, каждый вынужденный простой съедает определенный запас прочности. Какие-то проекты могут закрыться из-за проблем с арендодателями, которые спустя год уже не идет на уступки. Нужно как-то перераспределять продукты, закупленные под открытие новых ресторанов. Но это все тактические задачи, с которыми команда уже научилась справляться. Главное, в это всем не забывать о главном – зачем мы вообще ведем этот бизнес, о чем мечтаем, какой продукт и какую ценность хотим создавать.