Senior Frontend Developer в ІТ-компанії Youshido Євгеній Вінійчук розповідає про досвід роботи тімлідом, і про те, які уроки виніс з нього, у статті для AIN.UA.
83% підприємців у США вважають, що потрібно розвивати лідерство в їхніх компаніях, але на практиці це робить усього 5%. При цьому рівень демотивації і звільнень продовжує рости. Майже ¾ персоналу в компаніях кожні три роки змінюють роботу, бо вони або не можуть розвиватися, або їхні досягнення не визнають керівники.
Окрім того, погане лідерство провокує вигорання працівників. І все б нічого, якби в глобальному масштабі це не виливалося у медичні витрати в $190 млрд на рік тільки в США. Хороший лідер мотивує команду та веде всю компанію до кращих результатів. ІТ-бізнес не виняток. Я переконався в цьому на власному досвіді: працюючи стажером та власноруч організовуючи команду вже на позиції тімліда.
Яким був мій шлях, де ставалися помилки та які висновки я зробив — про це все у матеріалі.
Від стажера до тімліда
На першому курсі після 6 місяців навчання з’явилася можливість зробити тестове завдання в одній з місцевих ІТ-компаній у Дніпрі. На той момент був вибір: роздавати листівки й заробляти невеликі гроші або все-таки спробувати попрацювати за спеціальністю без перспективи на перший час отримувати зарплату. Я обрав друге.
Починав з позиції trainee. Це — навіть не junior, бо ця позиція вже передбачає якісь знання і вміння, а в мене їх ще не було. Усе, що я робив тоді, — сайти-заглушки. Наприклад, поки готувався основний сайт, моїм завданням було створити сторінку «Тут буде сайт, на ньому буде ось це». 2 картинки, 2 заголовки — ось і весь сайт.
На роботі в мене був мінімальний гайд. Зателефонували, пояснили завдання, я пішов робити. Дещо вдавалося, дещо ні, за дещо отримував на горіхи від керівництва. Так на той момент будувалося внутрішнє навчання. Але найкраще спрацювало саме власне бажання розвиватися. Мені все було цікавим. Напевно, хотілося довести і собі, і людям, що таки щось можу. Тому читав книги, відвідував різноманітні форуми, дивився відеорозбори, читав інтерв’ю, запитував поради. Так моменти, коли щось не вдавалося, ставали точками росту.
У нас було кілька старших розробників, які ростили й мене теж. Давали фідбеки, перевіряли виконані завдання. Потім, коли я доріс до позиції pre-старшого розробника (зі справжніми «акулами» зрівнятися я все одно не міг, бо там було на 10 років стажу та проєктів більше), у нас з’явилися кілька нових людей у компанії. Їх потрібно було менеджерити та навчати. Ми й брали спеціально під те, що будемо їх «ростити».
З тими колегами у старших розробників не надто вдалася співпраця, тому новеньких працівників доручили мені. Я вже на той момент мав певний технічний досвід, який міг передати, і досить легко підхоплював нові теми та проєкти. Тоді мені був 21 рік і ось так стався перший досвід менторингу й лідерства.
Що для мене означало бути тімлідом
- Це передусім можливість заряджати команду на спільну роботу. Тобто ти маєш бути тією людиною, яка зарядить весь колектив. Люди мають приходити до когось і десь черпати заряд. От я став цією людиною для нашого колективу.
- Робити з командою те, що ніколи не зможеш зробити сам. У певний момент ти доходиш до певного рівня своїх можливостей (технічних і психологічних) і розумієш «Більше не стягну». І коли ти вмієш делегувати обов’язки — стається технічне диво. З командою ти можеш значно більше. Але до цього висновку теж потрібно прийти.
- Передавати знання. Коли ти бачиш, що в когось, кого ти навчав, справи йдуть вгору, що спочатку він нічого не розумів, а тепер пише код на рівні з тобою, це теж заряджає.
- Давати можливість провалитися. Про цей аспект я прочитав в одній з бізнес-книг і мені такий підхід сподобався. Адже часто трапляються ситуації, в яких неможливо вирости, не зробивши помилок. Не можна навчитися написати книгу без жодної правки, не можна зняти фільм без невдалого дубля. Схоже з кодом. Але завдання в цьому процесі тімліда: підтримати й допомогти дійти вірних висновків, не загрузнути в негативі, а зрозуміти, що було не так і, як цього не допустити.
Виклики тімлідерства
У певний момент, коли людей стало більше і з’являлося більше завдань, траплялися дні, коли я практично постійно відповідав на питання, розмовляв, розв’язував якісь проблеми, але сам не кодив. Під кінець дня думав «А що я зробив?» А нічого не зробив. Пережити це було доволі складно. Постійне відчуття того, що час біжить мов вода крізь пальці, стрес, відчуття, що я повинен ще й кодити, а це — нереально, стало справжньою проблемою.
Адже окрім позиції тімліда я ще був архітектором по frontend. Тобто вся технічна частина була на мені. Також я мав розділяти завдання. Наприклад, нам надходив черговий фідбек від клієнта. Ми з менеджером це розбирали і планували, хто, що й коли робитиме, щоб це було вчасно та якісно.
Тоді я намагався зрозуміти, хто я, що я роблю на цьому місці, чим я займаюся. Тобто одним з викликом стало навчитися правильно керувати своїм часом. Адже люди з одного боку просять щось підказати, скерувати, з іншого боку менеджери запитують «А що там у вас?» і їх треба тримати в курсі справ, а з третього боку ти маєш робити ще й свої завдання.
У результаті через це почали нагромаджуватися інші проблеми. Якщо на мені були зав’язані якісь глобальні процеси (наприклад, перевірка коду), то вони провисали. Стало зрозуміло, що потрібно лімітувати час на комунікацію. Адже це — моя відповідальність керувати моїм часом. Колеги мають запит – вони підходять порадитися чи віддати на перевірку. Але це я маю сказати «стоп» або вибудувати чітку й зрозумілу систему комунікації.
Аби «підкорити» собі власний час, я ввів:
- запис питань. З часом усвідомив, що існують питання, відповіді на які не «горять» і можуть почекати кілька годин. Тобто не обов’язково мене смикати кожні 10 хвилин: можна зібрати всі питання, а потім я на них швидко відповім. Це підвищило мою ефективність, ввело порядок у роботу самої команди (бо люди теж почали розраховувати свій час і орієнтуватися не лише на власні потреби) і, звісно, покращило результативність;
- ранкові зідзвони, де ми проговорювали все актуальне, а потім я мінімально відповідав на питання, бо сам писав код.
Що я усвідомив на цьому етапі:
- потрібно довіряти людям (не вдасться створити команду, якщо всіх контролювати на кожному етапі);
- змиритися з думкою, що чиясь робота може бути гірше виконана, ніж якби це робив ти (це складно прийняти, але це прийняття – точка росту);
- змиритися з власним безсиллям (це дуже важливий момент — він і про час, і про обмеженість власних ресурсів, і про роботу інших; довелося прибрати геть власний перфекціонізм і, о боже, не робити щось ідеально: краще зробити більше завдань і проєкт буде вже в клієнта, ніж намагатися все досконало причесати, але затягувати дедлайни).
У такий спосіб можна виростити команду, яка працюватиме ефективніше, ніж ти сам.
Тімлідерство як прокачування soft-навичок
Окрім власних висновків, зроблених на практиці, подолати виклики тімлідерства мені допомогло викладання. На той момент мене запросили вести курс з frontend в одній з місцевих ІТ-шкіл. У мене були студенти, під яких я створив програму, готувався до занять, давав і перевіряв їхню домашню роботу. Майже з кожним я ще списувався додатково й проговорював свої правки, аби той код, який вони писали, був максимально наближеним до ідеалу.
Усе це в результаті допомогло пояснювати складні речі просто. Максимально просто. Коли я працював усього 2 роки й слухав, як люди мені вигадували сходу купу прикладів чи аналогій, я не знав, що так можна. Тепер уже зі своїм досвідом я теж так навчився. Наприклад, пояснити на упаковці хлібців, як працюють масиви даних.
По-друге, викладання і менторинг знешкоджує або принаймні применшує гігантський комплекс самозванця. Адже ти так чи інакше все одно розповідаєш людям інформацію. Ти ж ведеш курс — ти це явно знаєш. По-третє, ти сам дуже прокачуєшся. Я перед лекцією проглядав ще лекції інших викладачів, шукав додаткову інформацію. Відчуття насправді було як похід до стоматолога. Спочатку страшно, а після процедури видихаєш. Усі ці навички теж застосовував і на роботі.
Бути тімлідом — це постійний процес росту. Пандемія внесла в нього ще й свої корективи. Відтепер з командою частіше бачишся онлайн, ніж офлайн — і це складно. Але тімлід на те й тімлід, щоб допомагати долати труднощі команді та бізнесу.
Автор: Євгеній Вінійчук, Senior Frontend Developer в ІТ-компанії Youshido
