Артем Беседа, креативний директор Gagarin Studio, в колонці для AIN.UA на прикладі історії Motorola Inc. розповідає про те, як можна не встигнути за часом.
Хороша новина для тих, хто занепокоєний відсутністю у своїй бізнес-ідеї масштабної новизни, — новаторство, навіть багаторічне, не гарантує лідерства у продажах та життєстійкості бренду. Запорука його довгого успішного життя — безпомилкова стратегія. І в нашому столітті критерії її правильності суттєво змінилися.
Galvin Manufacturing Corporation зі стартовими вкладеннями 1300 доларів була створена в 1928 році. І вже 1930-го знайшла й очолила власну хвилю інновацій — випустила перший автомобільний радіоприймач. Йому дали ім’я Motorola – вся фірма так називатиметься з 1947 року.
В історії компанії стільки проривних продуктів і розробок, що не вистачить пальців на руках:
З 1958 році компанія випускала радіообладнання для NASA, з 1960-го вийшла за межі США. Створення нових продуктів супроводжувалося розширенням та децентралізацією.
У 1981 році Motorola запровадила концепцію управління виробництвом та якістю «Шість сигм», завдяки якій до 1986 році досягла зниження виробничого браку на 90%. У 1990-х цей підхід переймали та впроваджували найбільші корпорації.
Коли та чому все пішло не так?
Iridium: очікування, що не виправдались
Першим глобальним промахом став проект всесвітнього супутникового оператора зв’язку: 77 літальних апаратів на орбіті мали створювати стабільну мережу, для використання якої потрібний був би спеціальний телефон.
У 1991 році під проєкт вартістю понад 5 млрд доларів створили компанію Iridium LLC. Motorola інвестувала в неї $400 млн і, згідно з контрактом, відповідала за запуск супутників, розробку технологій та сервісне обслуговування.
Ідея виглядала привабливою: як цільові клієнти прогнозувалися успішні та забезпечені люди по всьому світові, котрим для життя та бізнесу необхідний постійний супутниковий зв’язок у будь-якій точці планети. Розмір потенційної ЦА оцінювався як 500 000 осіб.
Але від самої ідеї до запуску проєкту минуло 11 років:
- Змінилося конкурентне середовище. До 1998 року в Європі та США вже поширився сотовий зв’язок, який забезпечував і покриття, і якість зв’язку. А Iridium пропонував масивну трубку за $3000, причому в будівлях і автомобілях під час руху телефон мережу втрачав. Цей недолік, звісно, клієнти не мали наміру пробачати.
- Змінилися ціни. Експансія сотових операторів ґрунтувалась на доступних тарифах — так залучали максимальну кількість користувачів. Зв’язок вартістю $3-8 за хвилину від Iridium виявився дорогим.
Окрім промаху з відповідністю ринковій ситуації помилкою проєкту вважають запізній старт рекламної кампанії. Її розпочали лише перед запуском, вливши до рекламного бюджету майже $200 млн.
Старт проєкту визначили церемонією за участю віцепрезидента США. Але й Альберт Гор з апаратом Iridium у руках не допоміг: у перші пів року Motorola залучила лише 10 000 клієнтів, а за весь час роботи проєкту — вдвічі більше. Iridium їй як компанії-поручителю довелося утримувати до 2000 року, щомісяця виплачуючи $40 млн відсотків за кредитами. Проєкт був проданий Пентагону за $25 млн.
Військових супутниковий зв’язок зацікавив як більш захищений, ніж сотовий. А після 11 вересня 2001 року до послуг супутникової мережі почали звертатися спецслужби, рятувальники, авіа та транспортні компанії. Iridium працює і зараз, а «Моторола» здобула ще один урок постфактум: не розгледіли перспективну цільову аудиторію.
Невдача з «Іридіумом» стала для Motorola Inc. масштабним потрясінням: компанія була змушена реструктуризуватись та тимчасово відмовитись від нових розробок. Так вона втратила лідерські позиції у сфері мобільних технологій, поступившись Nokia.
Виробництво мобільних телефонів: підступний успіх
З початку 2000-х конкуренції на ринку Motorola намагається протистояти, випускаючи телефони з упором на функціональність. За технічним оснащенням моделі Motorola випереджали конкурентів: GPRS, підтримку WAP отримували всі мобільні апарати, навіть бюджетні. Але не завойовували серця покупців.
Зосередженість на утилітарній продукції викликала протест співробітників (група розробників пішла до Nokia) і, зрештою, інвесторів. З 2002 року стратегія змінюється — у компанії починають розробку преміальної рекордно тонкої «розкладушки» у металевому корпусі. Створення моделі та її успіх пов’язують із віцепрезидентом з маркетингу Motorola у 2001-2006 роках Джефрі Фростом (Geoffrey Frost). Саме він придумав рингтон «Hello Moto», який став візитівкою апаратів компанії.
Нестандартний та сміливий MOTORAZR V3 вийшов у 2004 році: алюмінієвий корпус, загартоване скло, блакитне електролюмінесцентне підсвічування, незвичайна клавіатура.
Вже в перший рік він так успішно продавався, що наступного, 2005-го, Motorola випустила в 10 разів більше, ніж планувала: не 2 млн, а 20 млн апаратів. Модель розкуповувалась безпрецедентну кількість років — цілих чотири, стала початком цілої лінійки.
З RAZR V3 Motorola закріпилася на 2-й позиції продажів мобільних телефонів у багатьох країнах та, на думку її топменеджерів, відійшла від краю фінансової прірви.
Сам Джефрі Фрост вважав «успіх RAZR… щасливим білетом у лотереї», наполягав на необхідності рухатися далі, працювати над новими можливостями. Зокрема, 2004 році він стверджував: «Величезний потенціал у соціальних мережах, нам треба бути першими тут, щоб дати людям нове розуміння сервісів та пристроїв».
Але більшість у керівництві компанії вважала, що потрібно повною мірою заробити на продажах MOTORAZR V3 і йому подібних і що принцип «винятковий дизайн важливіший за начинку» влучить у яблучко ще не раз.
Це була чергова хибна оцінка: конкуренти готувалися дивувати покупців і дизайном, і функціями нових девайсів.
Співпраця з Apple: фатальна помилка
Компанія не вкладала кошти в удосконалення камер, розробку 3G-модулів. Замість створення цілісної стратегії, як пропонував Фрост, менеджмент Motorola зосередив зусилля на характерному дизайні та створенні музичних моделей.
Першою став E398. Для того часу це була одна з найкращих моделей: два вбудовані динаміки, баси. Вона швидко набула популярності, насамперед у молоді.
Але замість запуску власної лінійки на основі E398 Motorola погодилася створити інноваційний продукт у союзі з Apple. Стів Джобс розумів, що музичні плеєри (iPod) поступляться місцем телефонам, і хотів випустити такий апарат у колаборації з великим виробником. Лідера Apple вразив успіх RAZR V3, очільника Motorola Едварда Зандера — магія особистості Джобса та його компанії.
Помилка полягала у бажанні зробити якнайшвидше. Тут Motorola вирішила не працювати ні над новим дизайном, ані над функціями.
Під ім’ям ROKR E1 у 2005 році презентували модифікований E398: інший колір плюс додаткова клавіша під iTunes. Користувачі очікували зовсім іншого, тому ROKR E1 виявився провалом.
Для Motorola. Співпраця виявилась невигідною: компанія не отримала нічого, навіть ексклюзивних прав на впровадження iTunes, натомість розробники Apple збагатилися ідеями та розумінням мобільних технологій.
У тому ж 2005 році вийшов Walkman для телефонів Sony Ericsson, а у 2007 році – перший iPhone. З цього року почався занепад Motorola як американської інноваційної компанії.
Збитки, а у 2011 році — розподіл: виробництво мобільних телефонів (Motorola Mobility) придбав Google. Motorola Solutions продовжує займатися телекомунікаціями. Інтернетом поширювався лист помічника Джефрі Фроста Нумаіра Фараза, написаний у квітні 2008 році членам правління Motorola Inc:
Топменеджмент Motorola ці поради не почув. Так глобальна інноваційна компанія, яка фактично відкрила людям можливості сотового зв’язку та мобільних технологій, перестала існувати як світовий лідер галузі. Причина – стратегічні прорахунки.
Підсумуємо ці чинники:
- Відсутність оцінки ринкової ситуації на кожному з наступних етапів багаторічного проєкту.
- Нерозуміння потреб покупців (точніше, небажання почути тих, хто ці потреби правильно передбачав).
- Фінансова інерція. Якоїсь миті проєкт Iridium можна було зупинити, щоб не примножувати збитки. І головне — не відволікати на його підтримку інвестиції у нові розробки.
- Неефективне керування. У раді директорів «Іридіуму» 27 із 28 членів представляли партнерські компанії та фактично були просто спостерігачами. Ніяк не зацікавленими в успішності та розвитку власне Motorola.
- Ригідність мислення. Відмова від пошуку нових ідей та гнучкого коригування поточних планів.
Звичайно, це не означає, що топменеджери Motorola були людьми недалекими чи недосвідченими у бізнесі — це виключено. Вони помилилися глобально — в оцінці світу, що змінився. Цифрові технології відкривають можливість проривних змін, технологічних стрибків у різних сферах діяльності. Тож лінійні прогнози більше не працюють.
Стратегія бренду має передбачати варіанти розвитку подій, альтернативні можливості продукту, систематичні чекапи. І бути готовою гнучко змінюватися відповідно до їхніх результатів.
Автор: Артем Беседа, креативний директор Gagarin Studio
