Зараз менеджери стикаються з безпрецедентними викликами на практиці — як забезпечити фізичну безпеку працівникам, психологічно їх підтримати, тримати з ними зв’язок, позбутися розгубленості, та взагалі втримати команду. Анна Старікова, аджайл-коуч в agiledrive у колонці для AIN.UA розповідає, як лідерам і командам адаптуватися до воєнних реалій. Зокрема, мова про щоденні ритуали, які стануть опорою команди, а також чому варто апелювати до дорослої відповідальності її членів.
Сьогодні менеджерам доводиться в критичних і екстремальних умовах робити те, що вони ніколи до цього не робили. Такому не вчать у жодній бізнес-школі світу чи MBA. Ну, немає в Стенфордському чи Гарвардському університетах лекції на тему організації роботи команди під час повномасштабної війни.
Підготовка з антикризового менеджменту або ризик-менеджменту — це добре, але війна є війна.
Перед початком російського вторгнення багато компаній прораховували різні сценарії подій, зокрема й найгірший. Однак найбільша з часів Другої світової війна, з понад тисячею випущених ракет по Україні, артилерійськими обстрілами, з тисячами жертв — до цього бути готовим на 100% неможливо.
Певний шок після перших тижнів війни минув. І приходить розуміння, що треба вчитися працювати під час війни. Тому що війна може тривати ще як тижні, так і місяці, а бізнес не повинен простоювати.
За опитуванням Gradus Research, лише 13% бізнесів працюють, як і раніше. А ось частково працюють 28% бізнесів, а майже не працюють 20% бізнесів.
Пропоную декілька порад, які допоможуть командам адаптуватися до нових воєнних реалій.
Щоденні ритуали і постійність у комунікації — опора команди
Коронакриза в певній мірі підготувала багато компаній до ефективної роботи у віддаленому режимі. Але під час війни дистанційний формат є особливим — хтось працює з ванної кімнати, хтось із загального приміщення з іншими людьми, хтось у знайомих в гостях, хтось періодично ховається в бомбосховищі.
В цих умовах важливими є щоденні ритуали, які б дозволяли бути всій команді на одній сторінці та відчувати себе на зв’язку, формували стабільність і передбачуваність під час хаосу війни. Адже будь-яка повторюваність формує визначеність для людини. Для цього варто робити синхронізаційні зідзвони в один і той самий час щодня в тому сервісі, який зараз доступний команді. Якщо раніше ми використовували Zoom, то тепер це може бути і Telegram, WhatsApp чи інші.
Якщо ж у самого лідера виникають проблеми з тим, щоб виходити на зв’язок, то план «Б» — це ситуаційне лідерство. В зрілих командах працівники органічно беруть на себе відповідальність і підстраховують лідера. У менш зрілих командах варто підготувати для цього іншу визначену людину, наприклад, власника продукту або scrum-майстра іншої команди, який буде напоготові.
В будь-якому випадку, комунікації мають бути саме запланованими та систематичними, а не спорадичними. Раптові прохання про термінові зідзвони з командою недоречні під час війни, оскільки не враховують, чи є взагалі можливість у членів команди виходити на зв’язок.
Завжди будуйте місточок від емоцій до робочих питань
Одержимість амбіційними бізнес-цілями і бізнес-результатами варто свідомо відкласти в сторону. На часі, в першу чергу, підняти рівень людяності та тактовності в управлінні командами.
Що конкретно це означає? Надавайте достатньо простору для емоцій і хвилювань членам команди. Нехай кожен член команди починає комунікацію з розповіді, яка ситуація в родині або як він намагається впоратися з тим, що відбувається. При цьому слухайте без засудження, навіть якщо спостерігаєте агресивні емоції. І дайте зрозуміти, що плакати в цій ситуації — це нормально.
Часто всередині команд виявляється поширеним «відчуття провини» і «травма спостерігача». Тому лідеру або іншим членам команди варто допомагати колегам приборкати негативні емоції через хибну провину, що людина не на передовій захищає країну зі зброєю в руках. Для цього варто нагадувати команді, що кожен тримає свою ділянку фронту, а економічний фронт є важливим для перемоги у виснажливій війні.
З мого досвіду, в перші тижні війни ми витрачали 90% часу комунікацій всередині команди на те, щоб ділитися емоціями, та 10% — на безпосередньо робочі питання. Поступово баланс може бути зведений до зворотної пропорції: 10% на неформальні розмови та 90% на робочі питання. Також знаю досвід однієї компанії, що взагалі запровадила окремі щоденні дзвінки з командою на неробочі теми.
Цю пораду я хотіла би підкріпити одним висновком, що встановили в США. Було помічено, що після Другої світової війни у солдатів зустрічалось набагато менше ПТСР, ніж після війни у В’єтнамі. Виявилось, що американські військові, які поверталися додому кораблем, мали менший відсоток посттравматичного синдрому, ніж ті, хто поверталися гелікоптерами і літаками, які стали вже доступними в часи війни у В’єтнамі. Причина полягає в тому, що під час більш тривалого повернення кораблем військові спілкувалися між собою та мали соціальну підтримку серед тих, хто мав такий самий травматичний досвід.
Більше того, неформальні розмови можуть органічно перетикати в реальну допомогу членам команди. Хтось шукає «броніки», комусь потрібна допомога з пошуком житла, а дехто хоче евакуювати рідних — всі ці особисті питання часто допомагають закрити члени робочої команди.
Апелюйте до дорослої відповідальності членів команди
Лідеру потрібно зрозуміти, на кого в команді він може спертися, а на кого – ні. Адже хтось пішов в ЗСУ, хтось — у тероборону, хтось — у волонтерство, а хтось в безпеці та формально готовий працювати.
Однак ті, хто готові працювати, не завжди реально можуть повернутися в робочий стан і бути повноцінним гравцем команди. Через різні причини, але, як правило, вагому роль відіграє психологічний стан нас всіх у процесі травматичних обставин.
У цьому випадку лідери, продакт-оунери, scrum-майстри часто мають труднощі з тим, щоб дати чесний зворотній зв’язок людині з етичних причин. Мовляв зараз війна, тому доводиться бути поблажливими.
І можна погодитися з тим, що менеджер має проявляти емпатію. Більше того, HR-менеджери можуть знайти психолога та надати відповідну підтримку для таких працівників.
В часи воєнного стану турбота на психологічному рівні є дуже важливою, але водночас в організаціях нам варто звертатися і до дорослої відповідальності працівника за результати в роботі. Це той самий професійний рівень контрактів, який виокремлювала в своїй моделі відома транзакційний аналітик Джулі Хей, крім адміністративного та психологічного рівнів. Наша взаємодія в організаціях будується на всіх рівнях паралельно, що забезпечує фундаментальну цілісність відносин лідера з командою, як «дорослий»-«дорослий».
Якщо працівник зізнається, що не готовий продовжувати повноцінно працювати у воєнних умовах, конструктивно запропонуйте йому відпустку. Якщо працівник, який не справляється з обов’язками, каже, що готовий працювати, то лідер, продакт-оунер або scrum-майстер мають з усією повагою прозоро доносити фідбек і разом поставити питання про перегляд цілей, навантаження і типу задач.
До речі, ізраїльські медики переконують, що вивести людину зі стану безпорадності та швидко повернути до працездатності після травматичних обставин можна, якщо включити людину в задачі та допомогти знову приймати рішення. Повернення до звичних робочих задач допомагає в профілактиці розвитку ПТСР.
Плануйте та показуйте командам майбутнє — це дозволить позбутися стресу та страху через невизначеність
На жаль, 31% бізнесів ще не визначилися з подальшими кроками, за даними Gradus Research. Хоча основна задача менеджменту зараз — це дати співробітникам чітке розуміння, що буде далі з бізнесом, робочими місцями та заробітними платами, щоб повернути відчуття контролю за власним життям.
Менеджмент має озвучити команді, як змінились цілі та завдання з урахуванням війни, які нові пріоритети, що робити тут і зараз, у найближчі дні.
Що стосується більш стратегічних цілей, то зменшуйте горизонт планування. Далі, ніж на квартал, планувати неможливо. Деякі менеджери бояться планувати й більше, ніж на місяць. Це теж нормально в нинішніх реаліях.
Також важливо помріяти, що команда буде робити після війни. Лідер має показати команді картинку майбутнього — війна ввійшла в наше життя, але вона закінчиться Перемогою України. Надихніть команду надією, вірою в перемогу та власною стійкістю. Це закладе фундамент у резільєнтність, тобто здатність членів команди відновлюватися після важких обставин.
Будьте антикрихкими — шукайте нові можливості в складних умовах
Звичайно, першочергове завдання команд — повернутися до довоєнного рівня продуктивності. Вже після цього можна взяти вищу планку. Наприклад, використовуючи увагу світу до України та готовність підтримувати українців, виходити на нові іноземні ринки.
Як писав Насім Талеб, антикрихкість — це не просто засіб від Чорних лебедів, зрозуміти її — означає перестати боятися рідкісних подій, які й творять історію, технологію, науку, все на світі.
Тому сприймайте війну як випробування, після якого команда може стати ще більш згуртованою, зрілою, стійкою, міцною та швидкою.
Автор: Анна Старікова, аджайл-коуч в agiledrive
