У видавництва «Фабула» виходить український переклад книги Майкла Біра під назвою «Готовий конкурувати». У ній автор розповідає про перевірений часом інноваційний процес для проведення чесних розмов з усіма членами вашої організації. Він також демонструє, як застосувати його до різноманітних стратегічних завдань і на різних рівнях у всій організації. AIN.Business публікує уривок з четвертого розділу книги.
Мовчазний убивця 1: нечітка стратегія, незрозумілі цінності й суперечливі пріоритети
Висновки робочої групи про те, що в SRSD були «дві відмінні стратегії, які боролися між собою за ті самі ресурси» і що «SRSD досі не впевнений, яким бізнесом він хоче бути», відображають відсутність згоди керівників щодо стратегії та пріоритетів.
Цей конфлікт охопив і нижчі рівні. Команда вищого керівництва погодилася, що першочерговим завданням є науково-дослідна розробка платформ для технологічних рішень, а не індивідуальних пропозицій групи спеціалізованих систем.
Але несподіваний успіх Сема Скотта з цієї групи переконав його, що насправді налаштування систем є не менш важливим.
Ми бачили, як це відбувається в інших організаціях: менеджери хочуть досягти успіху й можуть змінити власний погляд на стратегію компанії на такий, що надає їхній діяльності очікуваного значення.
Оскільки команда вищого керівництва не збиралася регулярно для обговорення стратегічних питань і потреб у ресурсах, цей зсув у стратегічній концепції менеджера групи спеціалізованих систем — та його наслідки для загальної стратегії SRSD — залишилися без розгляду, а виниклі конфлікти не було розв’язано. (Не те щоби люди не помічали цього зсуву або скаржилися на нього. Але його ніколи не розглядала й не розв’язувала колективно команда вищого керівництва.)
У кожному конкретному випадку ми виявляли, що відсутність чіткості щодо стратегії й пріоритетів була наслідком того, як стратегію було сформульовано й переглянуто або не переглянуто. Основна проблема полягала не в тій чи іншій стратегії, а радше в процесі її формування або відсутності такого процесу.
У цих проблемних компаніях стратегію зазвичай розробляв лідер разом із головним спеціалістом зі стратегії або керівником відділу маркетингу, і тільки після цього її передавали на обговорення решті команди вищого керівництва.
Але це зовсім не те саме, що від самого початку розробляти стратегію спільно, викласти її на папері, а потім періодично переглядати для ознайомлення з новою інформацією та створення угоди.
Як було описано раніше, Лінн Кемп, генеральна менеджерка підрозділу з виробництва та постачання систем компанії Agilent Technologies, розповіла нам, що вимога SFP узгодити й викласти на двох сторінках суть напряму виявила різні перспективи, існування яких вона не усвідомлювала, і призвела до кращої ясності та узгодженості в лавах команди вищого керівництва. Насправді, як показав покійний Річард Гекман, експерт із командної психології, переконливий напрям — це перший крок у розвитку справжньої команди.
Команда вищого керівництва може вважати, що її стратегія є зрозумілою, але SFP виявить, що її не було чітко доведено до відома всієї компанії або насправді вона не дуже зрозуміла, і відчуття ясності в коман ди вищого керівництва випливало з колективного мислення.
Відповідно до наших висновків про те, що робочі групи майже завжди повідомляли про нечіткість напряму як про бар’єр для досягнення продуктивності, нещодавнє дослідження показало, що чіткість напряму й мети є більш потужними показниками залученості співробітників — і, відповідно, ефективності бізнесу. Ясність у формулюванні напряму однозначно важлива.
Нечіткі стратегія й цінності та суперечливі пріоритети лежать в основі багатьох конфліктів і пригальмованих стратегій, що кваліфікує їх як мовчазного вбивцю 1. Але вони самі мають основну причину, яку ми називаємо мовчазний убивця 2.
Мовчазний убивця 2: неефективна команда вищого керівництва
Робоча група SRSD також повідомила, що члени команди вищого керівництва «діють у межах власних розрізнених структур… як у вотчинах, відмовляючись ефективно співпрацювати, побоюючись утратити владу». Цей відгук відображав поширену думку працівників нижчих рівнів, що команда вищого керівництва нерішуча й неефективна.
Досвід Райта в інших структурах у поєднанні з його особистісними характеристиками навчив його уникати нескінченних непродуктивних суперечок, які ніколи не призводили до консенсусу. Тож натомість він використав підхід централізованої координації своєї команди вищого керівництва. Цілі, проблеми та ресурси підрозділу визначалися під час особистих зустрічей із кожним керівником функціонального відділу.
Один із членів команди вищого керівництва так описав централізовану координацію: «Це підхід хрещеного батька. Вам потрібен був лише дозвіл [Скотта Райта], і ви мали повний контроль над проєктом». Інший сказав нам:
«Щоразу, коли ми сідаємо обговорювати стратегічне питання, у мене виникає таке неприємне відчуття, що рішення Скотта щодо цього питання вже заздалегідь відоме. Найімовірніше, він уже мав закриту зустріч з одним із інших функціональних менеджерів, щоб ухвалити рішення».
Але цей підхід не дозволив вищому керівництву вести чесний і конструктивний діалог, необхідний для ухвалення найкращих стратегічних рішень, узгодження пріоритетів і відповідного розподілу ресурсів. Усі в команді вищого керівництва були розчаровані схемою управління Райта, і робоча група чітко зрозуміла, що всі інші в SRSD вважають вищий менеджмент неефективним, тож була дуже розчарована — навіть розгнівана — через це. Однак це ніколи не обговорювалося відкрито.
Майже всі робочі групи в багатьох організаціях, які ми вивчали, повідомляли про неефективність верхівки менеджменту, хоча подробиці й почуття в кожному конкретному випадку не розкривалися, доки ми не опитали членів команди вищого керівництва.
Наслідками цієї неефективності стали низька довіра, низька прихильність до стратегічних рішень, а також різне, а іноді й суперечливе розуміння того, що ж таке стратегія.
Чесно кажучи, висновок, що «SRSD досі не впевнений, яким бізнесом хоче бути», може відображати унікальну складність розвитку стратегічної ідентичності на новому ринку, але нечітка бізнес-ідентичність також є проблемою, виявленою в багатьох організаціях, які мають негаразди з реалізацією своїх стратегій.
У всіх цих випадках керівники та їхні команди топменеджерів не подолали фундаментальної проблеми залучення до діалогу потрібних людей, аби вони правильно говорили про потрібні речі — чесно й конструктивно. Підхід Райта до роботи був лише однією з багатьох форм цієї фундаментальної помилки.
Деякі команди вищого керівництва, наприклад, були занадто великими, щоби проводити змістовні обговорення, як зауважив Вінс Форленца з Becton Dickinson у Розділі 3:
«У нас не могло відбутися правильної розмови з потрібними людьми, бо група була надто великою».
Інші змішували огляди стратегій із фінансовими чи адміністративними оглядами, що зазвичай забирало час у більш глибоких дискусій, необхідних для здійснення стратегічного вибору, і це було прикладом того, як термінове витісняє важливе. У багатьох команд вищого керівництва не було чіткого процесу проведення дебатів й завершення їх ухваленням рішення.
Коли керівна команда SRSD нарешті визначилася з таким процесом і розмістила його на стіні конференц-залу як нагадування, відвідувачі з інших підрозділів сказали: «Вау, ми можемо цим скористатися», і запозичили його для своїх організацій.
Наші висновки щодо майже універсальної неефективності команди вищого керівництва узгоджуються з висновками багатьох інших досліджень. Мої колеги з Гарварду Рут Вагеман та покійний Річард Гекман виявили, що лише 21 % таких команд були ефективними, а 71 % — посередніми або слабкими.
Глобальне опитування 175 генеральних директорів та 675 команд вищого керівництва показало, що всі вони сприймають неефективність таких команд, зокрема погану командну динаміку та відсутність відкритості й конструктивних конфліктів, як серйозну перешкоду на шляху до реалізації стратегії.
Але керівним командам важко протистояти цим проблемам без мандату на зміни, який дає чесна, колективна й публічна розмова.
Мовчазний убивця 3: неефективне керівництво
Робоча група SRSD визначила лідерство як перешкоду для ефективності, але не описала міжособистісну поведінку Райта, зокрема його відразу до конфліктів. Опитані з нижчих рівнів ієрархії зазвичай не були обізнані стосовно того, що відбувалося на засіданнях команди вищого керівництва, і не могли хоча б із мінімальною впевненістю розповісти про деталі стилю керівництва Райта.
Респонденти просто зазначили, що Райт неефективно виконував свою роль керівника підрозділу. Чому ще SRSD пішла на дно як організація?
Наш аналіз відгуків від двох десятків робочих груп, подібних до тих, що були в Becton Dickinson та SRSD, виявив два стилі неефективного керівництва: низхідний, який недостатньо залучає членів команди вищого керівництва, та ліберальний, неконфліктний стиль. Зауважте, що в будь-якому разі керівна команда не повністю залучена до чесної розмови.
Отже, лідер не дізнається про те, що не працює і чому. Деталі цих двох стилів варіюють від організації до організації, але той чи інший або обидва одразу вони завжди використовувалися, коли в організації виникали проблеми з реалізацією стратегії і співробітники виявляли, що їхній керівник — частина проблеми.
Команда вищого керівництва зазвичай пов’язує обидва стилі з особистою неприязню лідера до конфлікту або відсутністю чітко визначеного процесу для відкриття конструктивного обговорення й доведення його до рішення (тобто процесу ухвалення рішення).
Райт поєднав обидва стилі. Деякі члени команди вищого керівництва вважали, що йому незручно вступати в прямий конфлікт.
Вони повідомили, що люди, які кинули виклик неявному консенсусу щодо проєкту, опинилися в ролі небажаних посланців. Тому відмінності ніколи не були повністю вивчені, а якість рішень постраждала. Один із членів команди описав Скотта Райта так:
«Скотт дуже проникливий і розумний менеджер, і якщо ви з ним не згодні, він поставить близько п’ятдесяти запитань, доки не виявить слабкість… До цього моменту ви вже будете не в настрої продовжувати підтримку своєї аргументації. Тому питання відкладається на інший день».
Централізована система керівництва відображала страх Райта перед конструктивним конфліктом. Водночас штаб-квартира HP дала йому спецзавдання, яке відволікало його на тривалий період часу, зробивши ще менш помітним і більш байдужим до процесу.
Проблемна поведінка лідера, як-от неконструктивний централізований підхід Райта до розмови, часто є проявом міжособистісного стилю лідера. Поведінка може стати особливо проблематичною з огляду на виклики, що з ними стикається компанія, як це сталося з Райтом, коли SRSD намагався зайняти місце на дуже мінливому ринку. Але це не означало, що Райт та інші керівники, з якими ми працювали, не могли змінитися.
Вони це зробили — їх спонукала терміновість зворотного зв’язку. Як описувалося раніше, робоча група SRSD повідомила Райту та його команді: якщо вони не стануть ефективнішими, продуктивність і моральний дух впадуть ще більше, і люди підуть. Райт зі своєю командою змінили централізовану структуру.
Нездатність протистояти конфлікту і вчасно його долати змінили, запровадивши нову практику ухвалення рішень: команда вищого керівництва починає з того, що виносить проблему на розгляд, обговорює її впродовж певного часу, а потім досягає угоди. Якщо команда не може дійти згоди, вирішує Райт. Він оголошує своє рішення і, якщо подальші аргументи не переконують його в протилежному, воно є остаточним, і кожен мусить його підтримати.
Оскільки ця зміна (запропонована нами, консультантами) була командним рішенням, члени керівної ланки захоплено сприйняли нові основні правила ухвалення рішень. Без підтримки команди Райту було б важко змінити спосіб дій.
