В жовтні 2019 року в Україні запустився sportbank, який з самого початку не мав фізичних відділень, а всі операції, включаючи замовлення картки, проводились виключно в додатках на мобільних пристроях. Невдовзі після запуску почалась пандемія коронавірусу, а коли Україна почала оговтуватись від неї почалась повномасштабна війна.
Журналіст AIN.UA поспілкувався з СEO sportbank Денисом Саприкіним, про загальні показники банку за три роки роботи, вплив війни, зміну roadmap, та плани, що зараз будуються на найближчі роки.
Які зараз показники у sportbank? Як на їх динаміку вплинула повномасштабна війна?
Ми вирішили робити проект влітку 2018 року. Пів року збирали команду, домовлялися з банками, узгоджували питання з інвесторами. І весь 2019 рік ми займалися розробкою продукту. У жовтні 2019 зробили презентацію, що ми виходимо на ринок, стартували в режимі бета до кінця року, і у січні 2020 наші застосунки з’явилися у маркетах.
Більш активний маркетинг ми почали застосовувати з березня 2020, коли почали приростати з точки зору клієнтів, обсягів, операцій. З того часу наші клієнти зробили понад 10 млн переказів з картки на картку на загальну суму близько 10 млрд гривень.
На сьогодні в нас трішки більше пів мільйона клієнтів, порядку 1 мільярду гривень кредитний портфель, відкрито 100 000 ощадних рахунків на суму близько 100 млн та близько 15 000 депозитів на загальну суму понад 100 млн гривень. Депозити ми запустили у лютому, якраз до початку військових дій, тому весь цей показник було досягнуто під час війни.
Ми не плануємо і не цілимося у якусь market share — стати гравцем, який займає третину, чи пів ринку. Наша стратегія пов’язана з нашими очікуваннями по фінансовому результату, тому ми йдемо більш консервативним шляхом.
Що стосується динаміки, з точки зору кількості клієнтів ми росли різними темпами, але в середньому зі швидкістю від 500 до 1000 клієнтів на день, і це кожен раз залежало від нашої стратегії, від кампаній, які проводили та інших чинників.
2020 рік ми закінчили з кількістю 150 000 клієнтів, а 2021 — 350 000 клієнтів. На сьогодні маємо порядку півмільйона клієнтів і до кінця року ми, думаю, отримаємо ще до 100 000. Тобто в нас буде під 600 000 клієнтів на кінець 2022.
Що стало найскладнішим з початку війни? Чи вдалось зберегти всі клієнтські сервіси?
Від початку повномасштабного вторгнення саме кредитування в нашому проекті постраждало найбільше. Ми розуміли, що все змінилося, деякі люди втратили роботу, хтось переїхав. Тому зараз ми рухаємося дуже повільно і наше завдання — приростати з точки зору кредитування на таких обсягах, щоб компенсувати ті погашення, які роблять зараз клієнти. Тобто поки ми залишаємося на одному рівні. На кінець 2022, та вже 2023 рік, у нас є плани по приросту, але теж не такими темпами, як це було до війни.
Що стосується кредитних лімітів — з перших днів ми не відключали їх. Але трішки пізніше прийняли таке рішення, яке було узгоджене з нашим банком-партнером «ТАСКОМБАНК». В той період ми трішки порізали ліміти, попередивши клієнтів. Потім ми їх частково повернули, а згодом зробили це повністю. Після цього почали видавати нові картки та встановлювати нові ліміти. Але ставки та комісії ми не змінювали для клієнтів.
У нас був період, коли ми повністю відключили кешбеки. Зараз ми їх повернули, але ставки нижчі, ніж довоєнні. Проте головна причина такого рішення — це зменшення локального українського інтерчейнджу, який є основним джерелом фондування кешбеку.
Що стосується взагалі роботи проекту в перші дні, то перш за все ми доклали зусиль, щоб усі наші процеси залишалися безперебійними: картки працювали, виконувалися всі операції, були доступні ліміти та клієнтські баланси. Це ми зробили й справилися на п’ять балів, я вважаю.
Які корективи довелося вносити в плани на 2022?
Найбільше це стосується команди. Ми розуміли, що не будемо вимагати обов’язкової присутності людей в офісі, і перейшли повністю на дистанційну роботу. Попередні роки ковіду навчили нас це робити, проте деякі процеси довелось перебудовувати.
Також ми дуже сильно скорегували наш продуктовий roadmap. Спочатку прибрали проекти, які були пов’язані з програмою лояльності: у нас був свій план, як розвивати наш кешбек. Крім того, призупинили розробку нових кредитних продуктів, тому що на тому етапі перш за все потрібно було повертати кредитні картки до нормальної роботи, а вже потім дивитися на інші кредитні продукти.
Ми розуміли, що в пріоритеті було зробити такі речі як благодійність, можливість задонатити. Оскільки багато українців змушені були виїхати, ми почали доставляти пластикові картки за кордон. Ну і змінили мову нашого застосунку, прибрали російську. Ще ми працювали з лімітами, які міняв Національний банк, намагалися працювати з валютними курсами таким чином, щоб нашим клієнтам було вигідно використовувати саме нашу картку.
У якому форматі продовжує роботу команда sportbank?
У нас сьогодні є два офіси в Києві. У одному працює операційний блок: контакт-центр, кур’єри. Наш контакт-центр можна розділити на три частини. Це верифікатори — співробітники, які допомагають клієнту пройти процедуру реєстрації, клієнтська підтримка та андеррайтери, які приймають кредитні рішення.
Інший офіс розрахований на решту наших підрозділів, включаючи розробку програмного забезпечення. Сьогодні у нас немає вимоги, щоб співробітники відвідували офіси. Проте якщо комусь треба це зробити, наприклад, комфортніше працювати в офісі, або щось треба забрати, — ми дозволяємо.
Більшість співробітників знаходиться у Києві. Дехто переїхав до інших регіонів України, найбільше на Захід, ще на початку війни. І є кілька людей, які знаходяться не в Україні, але як я вже сказав, ми працюємо повністю дистанційно, і вся система наших мітингів та нарад побудована таким чином, що людина може під’єднатися з будь-якого місця.
З точки зору організації роботи контакт-центру та розробки програмного забезпечення, ремоут абсолютно повністю нам підходить. Дуже чітко можна вимірювати ефективність цих напрямків та контролювати їхню роботу, але все ж є кілька підрозділів і напрямків, які потребують офлайн-зустрічей. Наприклад, це наш маркетинг та комерційний блок, які відповідають за роботу з партнерами. І тут просто по формату ці люди потребують якогось живого спілкування, тому за необхідності колеги збираються разом в офісі, — спілкуються та обговорюють поточні питання.
Які плани на кінець 2022 року – початок 2023 року?
Про плани на 2022 рік, які ми формували ще наприкінці минулого року. Перше — у нас були фінансові плани, кількісні та якісні, що стосуються продуктів. І я можу сказати, що фінансові цілі змогли реалізувати.
Ми планували досягти беззбитковості проекту, і у нас це вийшло. Щоправда, з певним відставанням у графіку — мали зробити це у квітні, а вийшло лише у червні. До повномасштабної війни планували збільшити наш кредитний портфель на півтора мільярди гривень, але зараз ми його утримуємо на довоєнному рівні.
Наступна метрика — ми планували зростання депозитів, але зараз, тим більше, що ми тільки-но запускаємо валютні депозити, цей план теж був не до кінця виконаний. Але що стосується кількості клієнтів — ми планували прирости на 300 000 цього року. І наразі прогноз до кінця року — десь на 250 будемо приростати, тому майже виконали.
З планів на кінець 2022 року — в жовтні ми плануємо запустити валютні картки. Це потрібно було вже давно зробити, але ми мали важливіші пріоритети. Наприкінці жовтня, може на початку листопада, випустимо валютні депозити та валютний ощадний рахунок. І до кінця року у нас ще в планах є запуск нового кредитного продукту, — що це буде, ми розповімо ближче до запуску.
Водночас деякі продукти ми вимушені поставити на паузу, тому що це не дуже актуально. Наприклад, картка з сервісами для тревел, лаундж-зони й таке інше. Ми розуміємо, що це зараз не на часі. Також це стосується програми лояльності, яку ми плануємо робити вже в наступному році.
