Чому OKR, а не KPI? Досвід Revenue Grid

Head of Employee Experience and Success в Revenue Grid Ірина Медвідь у своїй колонці для AIN.UA розповідає, як компанія прийшла до метрики OKR замість KPI, щоб вимірювати ефективність бізнесу.

Для будь-якого бізнесу важливо розуміти прогрес в напрямку цілей. Як відомо: «Змінюється те, що вимірюється». І тут маємо два варіанти як вимірювати прогрес: KPI чи OKR.

KPI старий і відомий. Багато хто його використовує. Оригінальна концепція OKR пішла від Intel і поширилася на інші компанії Кремнієвої долини. Google провадив OKR у 1999 році, ще протягом першого року свого існування. Впровадження OKR сприяло зростанню Google із 40 до понад 60 000 співробітників, як вони кажуть. Окрім Google, багато інших відомих компаній використовують OKR: Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb. 

Основною перевагою системи OKR є гнучкість та прозорість. Крім того, OKR допомагає компаніям робити істотні прориви, оскільки передбачає можливість постановки амбітних цілей, що не так просто зробити з KPI, хоча хтось і намагається. 

Створення єдності в компанії є однією з головних переваг OKR. Мета полягає в тому, щоб усі рухалися в одному напрямку, з чіткими пріоритетами та в постійному ритмі. 

Як ми прийшли до OKR

В Revenue Grid ідея переходити на OKR виникла тоді, коли компанія почала швидко рости, а нам потрібно було шукати шляхи для синхронізації цілей. Вимірювання ефективності є ключем до зростання.  

Ми виділили основні критерії KPI і OKR.

До нас прийшло усвідомлення того, що ми робимо багато рутинної роботи, беремося за багато амбітних завдань одразу, кожен наш відділ робить багато чогось і про це мало хто знає. Ми ж хотіли об’єднатися, виділити головне та працювати заради однієї спільної мети.

Визначити чіткі пріоритети, виділити найголовніше, що дійсно має значення, та дивитися в одному напрямку – ось чого ми прагнули. 

Ми хотіли привести бізнес до нових відкриттів та успіху. Ні для кого не секрет, що будь-які зміни говорять про вихід на новий рівень. Ми прагнули бути не про рутину, а про прогрес і амбітність. 

Насправді ми довго планували перехід з KPI на OKR і навіть намагались розпочати власними силами поки не зрозуміли, що нам потрібен професіонал, зовнішній експерт, який буде нас навчати, скеровувати і підтримувати. 

Як ми впроваджували нову систему

Отже, ми почали пошук коуча. Всі були натхненними і говорили «ось, завтра ми переходимо на OKR». Все виявилося не так просто, як нам хотілося. Низка 4-х годинних тренінгів з топ-менеджерами компанії, починаючи з 8 ранку, брейншторми, вправи, домашні завдання… Наш запал вщух. Робота виявилася складною, довгою, але цікавою та захоплюваною, не без цього. Були заперечення, протести, втома і прийняття. Проте, ми всі точно знали, що для того, щоб досягти чогось, треба вміти виводити себе із зони комфорту. До того ж, Костянтин Коптелов, наш коуч, який і зараз працює з нами, завжди поруч і не дає нам помилитися. 

Далі були довгі планування та постановка нашої спільної мети, яка має бути не тільки амбітною, але й привабливою і надихаючою. Для чого ми тут, чого неймовірно амбітного ми хочемо досягти і як зробити так, щоб кожен гвинтик у цій системі мав значення і знав, що його робота важлива. Чи то ньюкамер, чи топ-менеджер, який працює в компанії 10 років. 

Наприклад, однією з наших амбітних цілей стала: Grow direct ARR to $ХХХ M. Кожен представник департаменту намітив собі, що саме його відділ має зробити для досягнення загальної цілі. Цікаво те, що не тільки кожен менеджер планував цілі для свого відділу, але й інші члени команди могли проявляти ініціативу і пропонувати цілі для інших департаментів. Тобто, робота не була однобічною, участь брали всі і всі були залучені.

Планування відбувалось спочатку в Miro і Excel. Але дуже швидко ми зрозуміли, що нам потрібен професійний софт для зручності, і наш вибір припав на ally.io. Наразі, вся інформація щодо OKR у нас знаходиться там, і тепер легко можна відстежити прогрес по всім департаментам компанії.

В чому були складнощі

Однією з перешкод у процесі переходу у нашому усвідомленні стало те, що результат у 70% — це круто. Ми працьовиті та звикли все робити на 100%. Нам довелося вчитися, що амбіції це про виклик, це те, що важко здійснити; а якщо зробив більше, значить мета не була вже й такою амбітною. 

Процес почав рухатися швидше, коли ми усвідомили, що в ОКR є багато і наших цінностей: прозорість, гнучкість і ініціативність, відсутність мікроменеджменту.  

• OKR — прозорі. Вони перебувають у загальному доступі компанії, щоб можна було бачити не тільки свої цілі і ключові результати, а й всіх учасників команди, включаючи керівників та організацію загалом. Таким чином, з’являється можливість синхронізувати роботу співробітників та підрозділів із OKR та стратегією. Все стає об’єктивним та прозорим. 
• OKR — гнучкі. Вони враховують персональні бажання, їх встановлює сам співробітник таким чином, щоб одночасно досягати своїх цілей та задовольняти інтереси стратегії компанії. 

У тому числі, OKR вводять для того, щоб позбутися мікроменеджменту і таким чином звільнити час топ-менеджерів для концентрації на важливих цілях.  

Впровадження OKR почалось на рівні топ-менеджменту. На цьому етапі ми розповіли решті співробітників, що ми запустили таку ініціативу, і коли налагодимо процес, будем спускати наші знання на команди нижче. Власне, зараз ми перебуваємо на цьому етапі. Дехто з менеджерів вже опустив свої OKR нижче, дехто ще планує це зробити.

Зараз у нас проходять щотижневі регулярні звірки на рівні топ-менеджменту, де кожен розповідає про свої результати, блокери та те, що можна було б зробити інакше. На цих зустрічах у нас неодмінно є роль ведучого, яка змінюється кожного разу, таким чином вся команда залучена і всі по черзі мають змогу відчути себе ведучим OKR звірки. Також ми проводимо щомісячні зустрічі з OKR на всю компанію, де ділимося нашими успіхами та говоримо про подальші плани. 

На сьогодні, ми вже другий рік впроваджуємо OKR. Тепер точно можна сказати, що ми чітко усвідомлюємо, чого ми хочемо досягти і найголовніше – ми знаємо, ЯК це зробити. 

Наші співробітники стали більше фокусуватися на цілі, вони отримали більше свободи, оскільки самі беруть участь у постановці цілей і знають, що ми не розрізнені, а об’єднані для досягнення спільної мети. У нас з’явилося більше взаємодії і міжособистісного спілкування між командами. Наші чекіни стали займати менше часу, і, головне, культура визнання в компанії покращилась – наприкінці кожного мітингу з OKR, ми традиційно висловлюємо подяку комусь із команди. Також OKR допомогли нам швидко зібратись під час війни, і стрімко відновити всі наші планування і процеси у компанії. 

Вже можна сказати, що система у нас працює успішно. Але ми все ще думаємо над тим, що ми можемо в ній покращити, як змінити її для того, щоб досягти того найпотрібнішого результату, якого ми так чекаємо. 

Ми зрозуміли одну важливу річ і хочемо поділитися нею: OKR – не парадигма, ця система досить гнучка і може підлаштовуватись під окрему компанію і під зміни, які відбуваються всередині.

Автор: Ірина Медвідь, Head of Employee Experience and Success в Revenue Grid