Зараз вкрай важливо, щоб заявлені цінності компанії співпадали з тим, що вона робить та як комунікує зі своїм головним активом – людьми.
Пандемія COVID-19 та війна довели, що компанії можуть плідно функціонувати й у надскладних умовах. Адаптувавшись, перебудувавши процеси, навчившись працювати віддалено, вони стали більш гнучкими та технологічними. Про це багато говорять і пишуть, а от про корпоративну культуру чомусь забувають. Хоча її важливість складно переоцінити, адже просто забезпечити можливість функціонування компанії для сталого та ефективного розвитку – недостатньо. Саме корпоративна культура значною мірою визначатиме, як компанія працюватиме і що та навіщо робитимуть її співробітники у моменти невизначеності.
На практиці часто-густо корпоративну культуру вважають набором правильних фраз і мотиваційних гасел на стінах офісу. Проте коли за красивим гаслами на кшталт: «За все хороше проти всього поганого» немає реального наповнення, це перетворюється на профанацію, яка не працює, а подекуди й шкодить. Топменеджерам треба чітко усвідомлювати: коли керівник чи лідер транслює, але не поділяє цінності компанії, корпоративна культура формується не навколо того, що він говорить, а навколо того, як він поводиться.
Я б описав культуру компанії як компас, який повинен направляти працівника. Війна зняла лушпиння з красивих, але штучних фраз про місію, бачення та цінності багатьох компаній й оголила їхню справжню корпоративну культуру, вкотре доводячи, що судити треба не за словами, а за справами.
Якщо ви хочете побачити реальну, а не уявну корпоративну культуру, яка існує тільки на папері, рекомендую подивитися на фактичну поведінку людей та знайти відповіді на кілька питань:
- Чи співробітників заохочують говорити, чи вони бояться висловити свою думку?
- Як приймаються важливі бізнес-рішення – закрито чи відкрито?
- Чи є у співробітників доступ до інформації? І який рівень доступу? Якщо ти не володієш інформацією, то не можеш нічого запропонувати, адже не розумієш контексту. Якщо ж інформацією діляться, люди розуміють ситуацію та пропонують рішення.
- Як обговорюються погані результати? Чи люди бояться про них говорити й будь-що намагаються їх приховати та перекласти провину на іншого, чи навпаки – розуміють, що помилки вказують на можливості для покращення та вдосконалення процесів і взаємодії.
- Наскільки компанія вірить своїм співробітникам та хоче їх контролювати? Чи є можливість працювати віддалено? Контроль за робочим часом вказує на рівень довіри та показує, за якими показниками тебе оцінюють: по тому, скільки годин ти знаходився на робочому місці, чи по тому, яких ти досяг результатів.
На моє глибоке переконання, кожне з таких рішень компанії впливає не тільки на бізнес-процеси, а й на те, як поводяться співробітники, як вони себе відчувають та пропонують ідеї.
У нас є десять операційних принципів. Вони пройшли випробування кризою та війною і є частиною ДНК компанії. Я б хотів зупинитися на двох з них. Перша бізнес-заповідь – Act like an owner (Дій як власник), а друга – Great people over complex processes (Найкращі люди важливіші за складні процеси).
Наша команда працювала повністю віддалено ще з початку лютого. Коли почалась повномасштабна війна, ми не вимагали від людей бути 8 годин на зв’язку, бо розуміли, що це неможливо, а пріоритетом для нас була безпека працівників. Жорсткого контролю за робочими годинами не було, але ми були приємно вражені самодисципліною та самоорганізацією наших співробітників. Кожен допомагав, як міг, і працював, скільки міг. Часто більше, ніж того вимагали його посадові інструкції. У цьому й проявляється корпоративна культура.
На початку великої війни операційний бізнес з доставки їжі з ресторанів зі зрозумілих причин зменшився до кількох відсотків. І ми сконцентрувалися на волонтерському проєкті «Герої Доставки», у рамках якого організовували систему взаємодопомоги, щоб забезпечити їжею та ліками людей, які не могли вийти з дому й отримати їх у пунктах видачі. «Герої Доставки» став тим проєктом, де ініціатива йшла знизу і заохочувалася, а люди бачили, як їхні ідеї та пропозиції втілюються у життя у режимі реального часу. Це дозволило швидко реагувати на зміни у нагальних потребах: окрім доставки готової їжі, вчасно забезпечувати ресторани посудом та продуктами, знаходити волонтерів для допомоги на кухнях, кооперуватися з іншими компаніями.
Отже, якщо ви хочете створити корпоративну культуру, яка допоможе вашій компанії стати стійкішою й готовою до випробувань, вам потрібно спочатку визначити, яку поведінку ви чекаєте від своїх співробітників, як ви хочете, щоб вони поводились. Після цього необхідно проаналізувати, чи мотивує людей на таку поведінку компанія. Чи підштовхують до цього особисті приклади лідерів і те, що вони транслюють, як діють? Як у компанії побудовані процеси і як свою роль та можливості впливати на результат бачать працівники різних ланок? Співробітників з якими якостями компанія цінує, підвищує і бере на керівні посади? Маючи відповіді на ці питання, ви зрозумієте, чого вам не вистачає і що потрібно змінити, щоб корпоративна культура стала потужним драйвером розвитку компанії, а співробітники почали генерувати корисні ідеї.
