Вчера на конференции IDCEE выступила директор по маркетингу oDesk Молли Картер. oDesk называют себя крупнейшей международной биржей фрилансеров. Мы ранее писали, что, по данным компании, по объемам выплат ($1 млрд) oDesk превосходит всех конкурентов вместе взятых. Сегодня на площадке зарегистрировано 900 тыс. клиентов и 4,5 миллиона фрилансеров, которые уже отработали 35 миллионов часов (кстати, Украина на oDesk, по словам вице-президента компании Мэтта Купера, на втором месте по количеству IT-фрилансеров).
За восем лет существования команда oDesk выросла из пары основателей в 125 штатных сотрудников плюс 50 фрилансеров по всему миру, которые работают на oDesk на постоянной основе. “Мы знаем, насколько тяжело построить классную команду. Поэтому я решила поделиться с вами нашим опытом”, – пояснила Молли. В рамках своего выступления она рассказала украинским стартаперам о том, какими должны быть основатели, чтобы иметь шансы на успех; какими должны быть те самые первые сотрудники, которых вы наймете на работу; как переманивать А-игроков из богатых компаний в стартап и как удержать их в своей компании.
“Начнем с самого начала: у вас нет или немного денег, нет или немного ресурсов, ваш продукт еще предстоит начать и закончить, да и клиентов/пользователей у вас пока не то, чтобы огромное количество. Но у вас уже есть две вещи – идея и люди. И идея – это не суть важно. Я знаю очень немного бизнесов, которые стали успешными из первоначальной идеи. Скорей всего, вам придется пивотить ваш продукт. А может быть, даже не раз. Но команда – это ваше все.
Основатели должны “болеть”
Изначально вас, как правило, всего двое – вы и ваш сооснователь. Очень важно, чтобы вы были близки и полностью доверяли друг другу. Потому что вам предстоит не только праздновать успехи, но и переживать неудачи. Не только развиваться и расти, но и выживать. Поэтому союз основателей – это как супружество.
Кроме тесной взаимосвязи между основателями, очень важную роль играют их навыки, умения и опыт. Если это технологический стартап, один из вас должен уметь программировать, а другой – владеть навыками управления бизнесом. И это важно не столько с точки зрения необходимого набора умений для старта, сколько с точки зрения экономии времени. Вам придется принимать очень важные решения очень быстро, и времени на дебаты у вас не будет. Поэтому в вопросах, касающихся технической части, решения лягут целиком на плечи программиста, а что касается бизнес-вопросов – тут единственным ответственным лицом будет менеджер-управленец.
И конечно же, что очень-очень важно: вы оба должны болеть своим стартапом. Люди будут говорить вам, что вы никогда ничего не добьетесь и что вы не сможете продать ваш продукт инвесторам и клиентам. Поэтому вы оба должны одинаково “гореть” своей идеей. Если у кого-то из вас недостаточно страсти – возможно, ему не стоит быть сооснователем.
Кого нанимать на работу?
Итак, вы постепенно растете и начинаете искать первых сотрудников. Есть два типа людей, о которых вам стоит задуматься. Первый тип очень метко описал Джефф Безос из Amazon: чтобы добиться успеха, каждый член вашей команды должен быть полностью одержим вашими клиентами. Таких людей вам и необходимо найти и взять в команду на ранней стадии развития стартапа. Они должны думать только о том, что нужно вашим клиентам, как им это дать, как дать им еще больше – благодаря такому подходу вы получите уникальный пользовательский опыт.
Второй тип – А-игроки. Что это за люди? Если посмотреть на футбольную команду, то А-игроки – это те, имена которых знают даже люди, далекие от спорта. Потому что они – это может быть два-три человека на команду из 11-ти человек – задают тон всей игре. Но что это значит для вас? Вам нужны люди, которые могут брать на себя ответственность в нескольких компетенциях. Вы не можете позволить себе роскошь нанимать узкопрофильных специалистов на каждое подразделение вашего молодого бизнеса.
Следующее – вы с сооснователями должны правильно структурировать компанию. Я понимаю, никто не любит заниматься рутиной – все мы любим идеи, инсайты, но не любим планирование и продумывание. Однако структура очень важна. Люди должны четко понимать, чем и когда им надо заняться, иметь план. И я считаю, что правильный подход в структурировании зависит от вашего понимания того, какие активности позволят лучше продавать ваш продукт вашим клиентам.
Как переманить в стартап А-игроков?
Когда вы нанимаете людей на работу, вы определенно хотите, чтобы у вас работали лучшие из лучших. Все хотят, чтобы в их компании работали лучшие программисты, лучшие маркетологи, лучшие продажники… Но как их заполучить? А вы подумайте – что вы можете им предложить? У вас нет много денег и каких-то крутых условий, которые есть у крупных компаний. Но вы на самом деле можете дать им больше! И первое, что вы можете им дать – это влияние. Топовые таланты хотят влиять на то, что они делают. Они хотят, чтобы их работа оказывала первостепенное значение на бизнес. Они хотят знать, что то, чем они каждый день занимаются, во что вкладывают душу и сердце – это и есть та движущая сила, благодаря которой бизнес растет.
Еще одно ваше преимущество – это открытость. Ваши сотрудники будут знать о бизнесе абсолютно все, для них не будет никаких тайн и табу, как это бывает в больших корпорациях. Никаких ограничений в получении информации. Да, это делает компанию уязвимой, но при хайринге это огромное преимущество.
И знаете, что очень важно в комплексе? То, ради чего А-игроки готовы покинуть крупную корпорацию ради стартапа? Ощущение того, что они строят целую компанию, а не развивают одно узкое подразделение, как это происходит в крупных компаниях.
Где искать этих А-игроков?
Мы рекомендуем прежде всего искать не самих А-игроков, а людей, которые знают этих людей и могут их порекомендовать. Если вы присмотрели себе потенциального сотрудника, найдите друга друга его друга, который может подтвердить, что этот игрок действительно лучший. Спросите, действительно ли этот человек лучший в своей области? Если вам скажут нет, вы не должны спрашивать почему? Вы должны спросить – хорошо, а кто же тогда лучший? И нанять того, чье имя назовут. Вам нужно поговорить с двумя-тремя людьми, которые знают человека, которого вы собираетесь нанять. Задайте им один и тот же вопрос, и если все они ответят на него утвердительно – нанимайте без раздумий!
Как удержать А-игроков?
И первая, и основная удерживающая сила – это вовлеченность. Убеждайтесь каждый день в том, что сотрудники вовлечены в процесс и осознают важность своей роли в компании. Что они разделяют стратегию и видение вашей компании и могут легко ответить на вопрос, как эта стратегия и видение зависят от их работы.
Второе – саморазвитие. А-игроки отличаются от В, С и прочих тем, что они постоянно хотят расти и развиваться. Именно это побуждает их уходить в стартапы. В крупных компаниях они перестают чувствовать, что развиваются – они стагнируют. Поэтому вы должны предоставить им возможность расти: давайте им сложные ответственные задачи, ставьте их на новые позиции в компании, чтобы они чувствовали вызов.
Третье – дополнительные выгоды. Возможно, вы пока не можете организовать им бассейн в офисе. Но мы в oDesk верим в удаленную работу. Пообещайте им, например, “свободный вторник” – то есть, каждый вторник они могут работать из дома. Это часть политики нашей компании, и она делает oDesk сильнее, сплоченнее, помогая удерживать топовые таланты.
Кроме того, не забывайте, что жизнь человека – не только работа. Во-первых, это семья. Пусть у вас хотя бы раз в месяц будет “детская среда” – в среду сотрудники могут взять на работу маленьких детей, которые будут весь день играть в специальном детском уголке. Во-вторых, это друзья. Убедитесь, что у ваших сотрудников в течение рабочего дня есть час свободного времени на ланч с коллегами, в ходе которого они могут неформально пообщаться, “проветрить” голову, а главное, поделиться опытом. Для этого можно устраивать коллективные пикники, где сотрудники смогут общаться о работе в том числе.
Когда вы думаете о своей команде, вы должны помнить, что это не просто люди, которые на вас работают – это ваши советники, ваши матросы, солдаты вашей армии”.
