Есть компании, в которых хочется работать, хотя они могут и не предлагать лучших на рынке условий с финансовой точки зрения. Такие фирмы меньше испытывают отток кадров даже в кризисное время и привлекают лучших специалистов. Это происходит благодаря тому, что такие компании работают над Employer Branding, заботясь о том, как видит их на рынке потенциальный сотрудник. Специалист по коммуникациям и бывший сотрудник Readdle Павел Кузнецов специально для AIN.UA изучил тему Employer Branding и поговорил с Катериной Дробот (MacPaw) и Александрой Говорухой (Ciklum), которые занимаются этим направлением в своих компаниях.
Однажды я обедал с сотрудником Google, который начал перечислять разные минусы работы в компании: медленный профессиональный рост, большое количество рутинных задач, разный взгляд на вещи у «ветеранов» и новых сотрудников. В конце диалога он поставил акцент на том, что любит свою работу, гордится ценностями Google и не собирается никуда уходить. «Очень люблю тему здоровья, правильного образа жизни. Я изучал эту тему в Гарварде. Даже отвечая за совсем другие задачи, мне приятно знать, что компания серьезно относится к этой сфере и у нас есть продукты, которые помогают людям следить за здоровьем» — таким был его аргумент.
По моим наблюдениям, сотрудники украинского ІТ редко бывают такими искренними фанатами культуры своей компании. Прежде всего, потому что к построению этой культуры не всегда серьезно относятся. Когда я узнал, что менеджеры по PR и коммуникациям Саша Говоруха (Ciklum) и Катя Дробот (MacPaw) готовят первый в Киеве курс LITS «Employer Branding in IT» и собираются учить маркетинг-менеджеров и рекрутеров строить бренд работодателя, я решил пообщаться с ними и выяснить, когда украинские компании начнут заманивать к себе ценностями, а не печеньем.
Катерина Дробот (MacPaw), Александра Говоруха (Ciklum)
Продолжая тему лучших мест для работы в США, рейтинги стало так же скучно читать, как смотреть MTV Music Awards. Неизменно, год за годом, Google держит лидерство. Как отмечает Дробот, компания первой взялась за свой HR-бренд и публично об этом заговорила, закрепив за собой нишу «работодателя года» на много лет вперед. Google стала трендсеттером направления Employer Branding и началась пропаганда, что у них лучшие офисы и туда сложнее попасть, чем в Стэнфорд, а значит, работают там только выдающиеся люди. Зарплаты в компании считаются щедрыми, а свобода для личных проектов больше напоминает культуру стартапов, а не корпораций. Благодаря такому вниманию к рекрутинговым коммуникациям, у людей сложился стереотип, что Google — компания мечты. Фундамент настолько крепко заложен, что год за годом они возглавляют рейтинги работодателей, хотя сейчас у Google уже далеко не самые красивые офисы. «Лучший ли там социальный пакет? Не факт. Гибкий ли график работы? Довольно жесткий. Но их бренд продолжает работать и люди мечтают попасть в Google», — добавляет Дробот.
Главная причина, почему Саша и Катя начали заниматься Employer Branding, — многогранность сферы, включающая в себя микс многих активностей. Они отмечают сразу шесть основных направлений работы: PR, корпоративная айдентика, CSR (корпоративная социальная ответственность), event-management, внутренние коммуникации в команде и social media.
Для оценки эффективности каждого из направлений используются отдельные KPI. Например, для анализа внутренних коммуникаций проводятся ежегодные опросы удовлетворенности сотрудников. Event-management знакомит кандидатов с командой компании и эффективность может измеряться количеством желающих работать в компании. NPS (Net Promoter Score) помогает увидеть соотношение промоутеров, которые готовы рекомендовать компанию своим друзьям и критиков компании. Влияние на текучесть кадров и скорость найма новых членов команды также входят в их прямые обязанности. «Несколько лет назад я работала в компании, в которой скорость закрытия позиции выросла с трех недель до трех дней. Вот и прямой показатель, который можно измерять», — приводит пример Говоруха.
Но есть еще и внешний бренд компании, который очень сложно непредвзято оценить самостоятельно. Чтобы понять тенденции в найме и посмотреть на свою стратегию со стороны, компании заказывают аналитические отчеты.
Несмотря на то, что хорошая HR репутация дает возможность нанимать быстрее и удерживать дольше, компании все еще путают брендинг и айдентику, закрывая вопрос такой «мелочевкой», как логотип, паттерн и слоган. Пообщавшись со знакомыми рекрутерами, я понял, что менеджмент компаний часто сам поощряет такой подход. В списке основных целей рекрутера на первом месте стоит скорость закрытия позиции и количество кандидатов на позицию. Employer Branding, как стратегическая активность, не дает плоды сразу, а новые сотрудники, особенно в аутсорсе, который ищет людей под заказчика, часто нужны «на вчера». Почитайте свои сообщения на Linkedin. Целая армия одинаковых «динамично развивающихся компаний» с яркими логотипами отправляет свои шаблонные предложения в спешке побыстрее закрыть позицию, а не зажечь вас стать частью команды.
«Представь, что ты смотришь на фотографию человека, которого никогда в жизни до этого не видел. И он кажется очень привлекательным. Когда ты с ним знакомишься, ты можешь через месяц посмотреть на то же фото и у тебя будут уже совсем другие эмоции. Могут быть негативные, если проявились его «темные стороны», или наоборот — даже не очень симпатичный человек будет безумно приятен, потому что у него отличный характер. Айдентика — это картинка, которую дизайнеры могли сделать красиво, но эмоционально она нам в начале знакомства ни о чем не скажет. А вот бренд — это репутация, которая строится кропотливой работой и вызывает эмоции», — поясняет Катя Дробот.
Ссылаясь на свой опыт работы и в продуктовых и аутсорс-компаниях, она замечает разные подходы в построении HR-бренда. Из-за специфики бизнес-модели сотрудники аутсорса почти все свое время проводят в работе с клиентом. По этой причине, специалиста может зажечь именно проект заказчика, а не компания сама по себе.
«Когда я работала в аутсорсинговых компаниях, много хотелось рассказать про крупных клиентов и амбициозные проекты, но NDA не давал этого сделать. В результате “за кулисами” идет работа над задачами, которые могли бы заинтересовать специалистов, а эти кейсы использовать нельзя», – рассказывает Дробот. Большинство аутсорс-компаний выглядят для кандидата одинаково. Такой нюанс делает рекрутера лицом компании, так как его обязанности намного шире, чем просто кинуть заготовленное описание открытой позиции. Если рекрутер ленится или синергия маркетинга и HR-отдела слабая, он может даже не знать обо всех интересных проектах или не уметь их продать. В итоге компаниям приходиться переплачивать за кандидата, вместо того, чтобы показать ему свой бренд, как лучшего работодателя.
Не все активности Employer Branding долго окупают инвестиции. Работа над реферальным бонусом и мотивацией рекомендовать других на открытые вакансии ускоряет процесс и показывает отдачу почти сразу. Например, IBM платит сотруднику, если он упоминает компанию в своей статье, Hubspot дарит $10 000 за успешную рекомендацию, а Jet в благодарность «разблокирует» неограниченные дни отпуска. Саша Говоруха замечает, что привычный финансовый бонус не всегда может быть мотивацией и хорошо работают кастомизированные бонусы, когда вы даете в награду то, что важно для конкретного человека. Если сотрудник любит путешествовать, то дополнительные дни отпуска для него ценнее, чем возможный бонус. Но если посмотреть в корень вопроса, то важно, чтобы у компании был высокий Net Promoter Score, то есть сотрудник действительно должен быть готов рекомендовать свою компанию. Если же он чем-то недоволен в своей работе, то «продать» компанию потенциальному кандидату у него вряд ли получится, потому что он сам в нее не верит.
У комфортных условий работы, реферальных бонусов и внимании к каждому сотруднику есть и другая сторона медали. Если одни компании все еще предлагают спартанские условия труда, то другие впадают в другую крайность и начинают слишком баловать свою команду. В сериале HBO «Кремниевая долина» есть серия, в которой команда арендует новый офис в одном здании с модельным агентством, чтобы стимулировать программистов работать эффективнее. Вместо развития ценностей компании кандидатов иногда пытаются «купить» красивой картинкой и райскими условиями. В итоге команда пополняется не теми, кто хочет работать именно с вами, а теми, кто хочет делать меньше, а получать больше.
В условиях работы есть определенная планка, которая уже не воспринимаются, как что-то особенное. Дробот советует посмотреть на уровни зрелости сотрудников. Молодых, которые только приходят в индустрию, очень впечатляют «ролики» в офисах и для них действительно дополнительные сто долларов могут стать причиной изменить компанию. Более опытные не бросаются на излишества. Мотивация зрелых специалистов — это более сложные задачи, технологии, опытные люди в команде. Они не поменяют экспертизу на самокат.
«Устраивать соревнования в стиле «у кого круче офис» я бы не советовала. В этой гонке победителей нет. Вы сделаете крутой спортзал – конкурент сделает еще лучше. Мотивировать людей нужно на уровне их ценностей. Базовые условия работы и комфорта должны быть соблюдены, но с определенного уровня эти условия перестают быть резонирующими для кандидатов и сотрудников. А возможность профессионально развиваться и делать социальный вклад мотивирует больше, чем материальные блага», — резюмирует Говоруха.
Но нужен ли Employer Branding для молодых компаний и стартапов, которые нанимают мало людей? Не слишком ли это сложные активности для троих новых людей в год?
Низкие бюджеты не дают стартапам возможности меряться с корпорациями красотой офиса или шумными поездками в Барселону. Знания в сфере HR-брендинга у основателей стартапа, дают возможность перевести конкуренцию в нематериальное поле — зажечь потенциалом роста, важностью роли кандидата в команде, показать шанс изменить индустрию.
На первом этапе жизни компании, когда ресурсов мало и один сотрудник делает работу за четверых, нанимать отдельного специалиста по Employer Branding нерационально. Но если у стартапа есть цель вырасти во что-то большее, то забота о бренде работодателя должна стать частью общей стратегии развития компании уже на раннем этапе. И тогда, даже нанимая три человека в год, вы сможете зажечь и убедить присоединиться лучших. В результате и стартап вырастет быстрее, и работодатель будет иметь свой уже сложившийся бренд на рынке.
Активности Employer Branding важны не только с целью улучшить качество команды, но и подстраховаться от того, чтобы она не стала хуже. Говоруха приводит в пример видео банка Barclays с пропадающими сотрудниками.
«Бытует мнение, что брендом работодателя нужно заниматься только чтобы искать новых кандидатов. Метафора с «пропадающими сотрудниками» показывает противоположную сторону медали – если HR-брендингом не заниматься, компания теряет способность удерживать своих сотрудников, особенно в сложные времена», – отмечает Саша.
Еще один пример – Deloitte. Компания создала интерактивное видео, имитирующее первый день на новой работе. Попадая в разные ситуации, от проливания кофе на сотрудника до первой бизнес-встречи, персонаж должен выбрать один из следующих поступков, который он решает сделать. Конечно же, у каждого действия есть негативные или позитивные последствия. В результате такой игры можно понять, подходишь ли ты Deloitte, но самое главное, что таким образом они коммуницируют свои основные ценности кандидату.
Автор: Павел Кузнецов, специалист по коммуникациям
