Схоже, пройшли ті часи, коли Scrum вважався вигадкою айтішників, яка може працювати лише в технологічних компаніях. Сьогодні чимало традиційних бізнесів — банки, рітейл, FMCG — звертають увагу на Scrum і Kanban, як на способи гнучкого і ефективного управління.
Так, Scrum і Kanban насправді додають в ефективності — ФОКУСують команду на доставці цінності клієнту, наводять прозорість в задачах і цілях, допомагають емпірично вдосконалювати процес, оперативно реагувати на неплановані зміни і багато інших «родзинок», які якісно відрізняють гнучкі методи від традиційного («інтуітивного») управління.
Але є важливий момент — п овністю Scrum і Kanban запрацюють лише в Agile-середовищі. Середовищі, в якому команда має голос, а лідер готовий її вислухати. Вислухати, щоб почути, а не для того, щоб контраргументувати.
В 2006, журнал Time опитав понад 500 000 респондентів, бажаючи дізнатись, чи повинен начальник мати відповіді на усі запитання?
Процент ствердних відповідей по країнах:
- Японія 78%
- Індія 77%
- Росія 74%
- Польща 73%
- Італія 66%
- Німеччина 46%
- Нідерланди 38%
- Данія 21%
- Норвегія 13%
- Швеція 7%
Хоча українці участі в опитуванні не брали, не важко здогадатись, який результат відповідав би нашій культурній ментальності.
До чого це я? Лідер, який «має відповіді на усі запитання», транслює своїй команді наступні меседжі:
- « Я розумніший за вас усіх разом взятих»
- « Навіть припустивши, що ви — достатньо досвідчені, я не хочу витрачати ваш і свій час на пошук інших рішень»
- « Все, що мені потрібно, щоб ви мене уважно слухали і робили так, як вирішив я»
Чи сприятиме таке «всезнайство» розвитку таких невід’ємних атрибутів Scrum/Kanban, як здорові командні дискусії, пошук консенсусу, генерування ідей щодо покращення процесу тощо? Питання риторичне.
Під час одного з моїх тренінгів для керівного складу великої FMCG компанії, директор департаменту (який дав згоду на публікацію цього кейсу) оглянув своїх колег-менеджерів, і сказав: «Scrum це справді круто, але основним бар’єром для його впровадження у нас буде наша поточна парадигма управління, за якою менеджер — завжди правий».
В кулуарній розмові він визнав, що сам, як директор, культивує таку культуру тим, що рідко слухає своїх підлеглих. За його словами, 90% часу на зустрічах він говорить, і лише 10% — слухає. За 10% часу навряд чи у нього була можливість вислухати альтернативні ідеї, почути запитання, уточнити, як колега зрозумів завдання і таке інше. Готовність цього топ-менеджера змінювати пропорцію говоріння/слухання в бік 50/50 не могли не помітити його колеги.
Справді, шлях до культурної трансформації вашої організації лежить через персональні зміни у звичках топ-менеджерів. І уважне активне слухання — перша з них. А допоки цього не трапилось, будь які гасла щодо інноваційності, гнучкості, сміливості, залишаться суто декларативними. І ваші люди сприйматимуть їх скептично, допоки не побачать, що ви, як лідер, самі слідуєте новим правилам — вислуховуєте контраверсійні думки, затверджуєте інноваційні проекти, делегуєте повноваження командам.
Детальніше про зв’язок зміни лідерської парадигми із змінами в організації — в тренінгу Agile & Lean For Non-IT Business, який я проведу 16-18 березня у Києві.
