Даґ Дітц — щирий і тихий уродженець Середнього Заходу. У нього мила посмішка, а очі блищать, варто йому хоч трохи розчулитися. Уже 24 роки Даґ працює в General Electric, одній із найбільших корпорацій світу, де очолює напрямок проектування й розробки високотехнологічних пристроїв і систем для GE Healthcare — підрозділу вартістю $18 млрд. Спроектовані ним надзвичайно дорогі апарати для магнітно-резонансної томографії (МРТ) дозволяють безболісно заглянути в будь-який куточок людського тіла, а ще два-три десятиліття тому ця технологія здавалася вигадкою фантастів.
Не так давно Даґ закінчив роботу над новим апаратом МРТ, якому присвятив два з половиною роки. Коли випала нагода поглянути на апарат у дії в лікарняному відділенні діагностики, він страшенно зрадів. Стоячи біля апарата, Даґ говорив із фахівчинею, яка була на зміні того дня. Він розповідав їй, що цей апарат номінували на International Design Excellence Award — своєрідний дизайнерський «Оскар», і розпитував, чи зручно їй працювати з ним. Пізніше Даґ сором’язливо зізнався: «Це був ідеальний приклад недолугого й недоречного інтерв’ю».
Він уже майже похвалив себе за блискуче виконану роботу, аж медпрацівниця попросила його вийти на якийсь час, бо прийшов пацієнт. За дверима Даґ побачив слабеньку дівчинку, яка йшла назустріч, міцно тримаючи за руки батьків. Батьки, судячи з виразу їхніх облич, просто дуже переймалися, а от дівчинка очевидно боялася того, що її чекало, — Даґового апарата МРТ. Дівчинка розплакалася, та й сам Даґ, коли переказував нам цю історію, ледве стримував сльози. Коли родина проходила повз нього, він почув, як батько тихенько казав доньці: «Ми ж уже домовилися. Побудь сміливою трішки», — і було ясно, що батько теж відчутно напружився.
Даґ спостерігав, як по щоках дівчинки котяться сльози. Він переймався дедалі більше, адже операторка взяла слухавку й викликала анестезіолога. І от тоді Даґ дізнався, що в педіатрії присипляти пацієнтів — поширена практика, бо діти так бояться, що не можуть довго лежати спокійно під час сканування. Присипляти доводиться 80 % пацієнтів-дітей, а якщо анестезіолога немає, сканування доводиться переносити і примушувати сім’ї знову переживати тривогу.
Коли Даґ побачив, які сум’яття і страх викликає його апарат у найбільш вразливих пацієнтів, у нього сталася особистісна криза, яка зрештою кардинально змінила його погляд на речі. Він більше не бачив перед собою елегантний високотехнологічний продукт, вартий визнання й захоплення. Тепер він дивився на свій апарат МРТ очима дитини і бачив величезну страхітливу махину, всередину якої треба було лізти. Гордість поступилася місцем відчуттю поразки, адже він підвів пацієнтів, яким хотів допомогти. Даґ міг би назавжди піти з дизайну або змиритися з ситуацією й рушити далі. Та він учинив інакше. Він повернувся додому й розповів дружині, що збирається дещо змінити.
Щоб підготуватися до такого серйозного особистого й фахового випробування, Даґ звернувся по пораду до друзів і колег. Його керівник у GE, який, працюючи на Procter&Gamble, навчався в Стенфордській школі дизайну, запропонував Даґові записатися туди на курс для менеджерів. І от, сподіваючись поглянути на свою роботу з іншого ракурсу й освоїти нові підходи, Даґ полетів у Каліфорнію на тижневий майстер-клас. Він не уявляв, що на нього чекає, але був готовий опановувати нові методики, які, можливо, допоможуть йому зробити апарати МРТ не такими страшними для малих дітей.
На майстер-класі Даґ довідався про нові підходи, які пробудили в ньому впевнене творче бачення. Він дізнався про людиноорієнтований підхід у дизайні й інноватиці. Він спостерігав за користувачами, говорив із ними про те, як покращити наявні товари і послуги, щоб краще зрозуміти, чого потребує споживач. Разом з менеджерами з інших компаній і галузей він розробляв чорнові прототипи дизайнерських рішень, які задовольняли б певні потреби користувача. Він цікавився думкою інших учасників майстер-класу і, розвиваючи ідеї колег, далі експериментував, вносив зміни у свої розробки. Минув тиждень, і перехресне запилення ідеями дало результат: Даґ почувався здатним творити щось нове, а безнадія, яка переслідувала його вдома, минулася. Крок за кроком проходячи всі етапи людиноорієнтованого дизайну разом з представниками різних галузей і рівнів — управлінців, кадровиків, фінансистів — він знайшов у собі творчу жилу. «Я уявив, яким потужним буде цей інструментарій, коли я привезу його додому і зберу міждисциплінарні команди на своїх проектах», — розповідав він потім.
Застосовуючи людиноорієнтований підхід у своїй роботі, Даґ не просто повірив у можливість знайти придатніше для дітей дизайнерське рішення — він налаштувався його знайти. Повертаючись у Мілуокі, він знав напевне, що робитиме. Звісно, без суттєвих витрат і підтримки з боку компанії він не міг почати великий дослідницький проект із розробки нового апарата МРТ з нуля. Тому він вирішив шукати спосіб змінити враження пацієнтів.
Даґ почав спостерігати й застосовувати емпатію в спілкуванні з дітьми в денному стаціонарі. Він говорив із фахівцями з дитячої психології, щоб зрозуміти, що переживають маленькі пацієнти. Він звертався по допомогу до оточення — до невеликої волонтерської групи в GE, експертів з місцевого дитячого музею, до лікарів і медсестер двох лікарень. Потім він розробив перший прототип, який пізніше виріс у «Пригодницьку серію» апаратів МРТ і спромігся запустити пілотну програму в дитячій лікарні при Університеті Піттсбурзького медичного центру.
Зосередившись на тому, як діти сприймають технологію і взаємодіють з нею, Даґ зумів перетворити обстеження в апараті МРТ на пригоду, де головну роль відведено пацієнтові. Він не вносив змін у складну технологію самого апарата; із невеликою командою добровольців він наліпив різнокольорові наклейки на корпус апарата і на всі поверхні в процедурній кімнаті — на підлогу, стелю, стіни, обладнання. Крім того, вони спільно написали сценарій для лікарів і технічного персоналу, щоб ті могли провести юних пацієнтів крізь захопливий пригодницький сюжет.
Наприклад, серед прототипів була подорож на піратському кораблі, варта справжнього розважального парку. На «кораблі» був велетенський штурвал, наклеєний навколо круглого отвору апарата МРТ, — завдяки цій «мореплавницькій» деталі невеликий отвір уже не здавався таким страшним і не провокував нападів клаустрофобії. Оператор розповідав дітям, що вони плистимуть у трюмі піратського корабля, але треба лежати тихенько, доки вони всередині. Коли «подорож» завершувалася, діти обирали невеличкий «скарб» із капітанської скрині, яка стояла на іншому боці процедурної. Був інший сценарій: циліндричний апарат МРТ перетворювався на космічний корабель, який ніс пацієнта в міжзоряну подорож. Коли гуркіт і дзижчання посилювалися, оператор пропонував дітям вловити мить, коли корабель увімкне «гіпершвидкість». Така зміна сприйняття обертала зазвичай лячне «тух-тух-тух-тух» на важливий складник пригодницького досвіду. Крім подорожей на піратському й космічному кораблях, команда Даґа розробила ще сім пригодницьких сценаріїв.
Завдяки новому дизайнові апарата МРТ кількість пацієнтів педіатрії, які потребували анестезії під час обстеження, скоротилася в кілька разів. У лікарні й GE були задоволені результатом, бо це дозволяло обстежити більше пацієнтів на день. А задоволеність самих пацієнтів виросла на 90%!
Та найбільше Даґ тішився не через показники і зростання прибутків GE Healthcare (хоча вони й були потрібні для підтримки керівництва). Найціннішу винагороду він отримав, коли розмовляв з матір’ю однієї шестирічної пацієнтки, яка саме поверталася з обстеження на «піратському» апараті МРТ. Дівчинка підійшла до мами й потягнула її за спідницю: «Мамусю, — запитала вона, — можна ми прийдемо ще й завтра?» Це просте дитяче питання вартувало всіх Даґових зусиль.
Минув рік після того прозріння, і здатність впевнено творити зробила Даґа ідейним лідером корпорації. Та хіба твердження, що на шляху до цього Даґ трохи змінив світ на краще, буде перебільшенням? Можна спитати про це в юних пацієнтів чи їхніх батьків, — вони точно знають відповідь.
Творчий спосіб мислити може стати потужним рушієм у спробах поглянути на звичний стан речей по-іншому. Люди, які послуговуються нашими творчими методиками, вміють ефективніше застосовувати уяву, складаючи картину майбутнього. Вони впевнені, що здатні вдосконалювати наявні ідеї і позитивно впливати на світ навколо — і в роботі, і в особистому житті. Без такої впевненості Даґ не зважився б зробити перший крок до своєї мети. Впевнена творчість — це докорінно оптимістичний погляд на можливе.
Даґова історія показує, як людиноорієнтований дизайн може спричиняти проривні інновації. Коли ви підходите до вирішення проблем творчо, застосовуєте емпатію у взаємодії з цільовою аудиторією — неважливо, діти це, колеги, клієнти чи споживачі, — з’являються можливості для інновацій. Доки конкуренти билися над технічними характеристиками (швидкістю сканування, роздільною здатністю тощо), Даґ винайшов новий спосіб покращити життя пацієнтів і їхніх родичів. Наш досвід підтверджує, що підхід до складних випробувань з позицій передусім людини може виявитися найпліднішим у плані можливостей для змін.
Кожне завдання у сфері інновацій, яке поставало перед нами, вимагало шукати рівновагу між трьома групами чинників, що їх ми зобразили на малюнку у вигляді кіл, які перетинаються.
Автори книги – брати Девід та Том Келлі
Перша група — здійсненність — містить технічні чинники. Коли ми тільки бралися працювати в Кремнієвій долині, наші клієнти починали саме з цієї групи. Ми просили клієнтів познайомити нас із буквально тисячами нових технологій — від «розумних» барабанів для велосипедних коліс до способів охолодити людський мозок ізсередини. Нова технологія, коли вона справді працює, може мати неймовірну цінність — на ній можна побудувати нову успішну компанію чи галузь бізнесу. Вуглецеві деталі літаків, інтерактивні екрани з функцією мульти-тач, малоінвазивні хірургічні інструменти — усі ці винаходи здійснили революцію у своїх галузях. Та класної технології замало, бо коли б її було досить, ми всі їздили б на «сеґвеях» і тримали б удома робоцуциків.
Другий засадничий елемент — економічна життєздатність, тобто набір бізнес-чинників. Має працювати не тільки технологія, адже її треба поширювати і відтворювати в економічно життєздатний спосіб. Вона має вписуватися в бізнес-модель, яка, своєю чергою, уможливить процвітання підприємства. У нашому дитинстві, в 1950-х, журнал «Popular Science» передбачав, що у ХХІ столітті кожна родина матиме власний вертоліт і вертолітний майданчик на задньому подвір’ї. Однак досі нікому не спала на думку бізнес-модель, яка зробила б вертольоти доступними для простих людей. У цій справі нікому не вдалося скласти докупи бізнес-чинники і, мабуть, нікому не вдасться. Навіть у неприбуткових організаціях бізнес-чинники можуть бути визначальними. Якщо вам треба започаткувати доброчинну програму доступної питної води в Індії чи побудувати каналізаційні системи в Гані, вам доведеться знайти на це кошти і спланувати, як така ініціатива працюватиме в довгостроковій перспективі.
Класної технології замало. Коли б її було досить, ми всі їздили б на сіґвеях і тримали б удома робоцуциків.
Третя група чинників стосується людей і глибокого розуміння їхніх потреб, тож іноді цю групу називають людськими чинниками. Крім спостереження за людською поведінкою, цей третій аспект успішної інноваційної програми вимагає розуміти мотивації людей і їхніх переконань. Людські чинники не обов’язково важливіші за дві попередні групи. Однак технічні чинники докладно вивчають у наукових і інженерних закладах по всьому світу, а компанії, своєю чергою, систематизують бізнес-чинники. Ми ж переконані, що саме людські чинники як найменш систематично досліджувані дають найбільший простір для інновацій, і тому зазвичай починаємо саме з них. Так учинив і Даґ, бо з погляду бізнесу і технологій його апарати МРТ уже були цілком життєздатними. Даґ працював над тим, щоб зрозуміти, як діти сприймають процедуру МРТ і як допомогти їм почуватися в безпеці, коли вони переживають цю процедуру вперше. Даґова емпатія до малих дітей привела до проривної ідеї і зрештою зумовила успішність його продукту.
Орієнтованість на людину — осердя нашого підходу до інновації. Завдяки глибокій емпатії наші спостереження — потужні джерела натхнення. Наша мета — зрозуміти, чому люди чинять так, а не інакше, щоби потім зрозуміти, як вони можуть чинити в майбутньому. Здобування досвіду від першої особи допомагає нам налагоджувати зв’язок із людьми, для яких ми розробляємо програму інновацій. Ми прали одяг наших споживачів у їхніх мийках, гостювали в нових будівлях, стояли поряд з хірургами в операційних і заспокоювали знервованих пасажирів у чергах на перевірку — і все це заради емпатії. Емпатичний підхід — рушій нашої діяльності, він гарантує: ми ніколи не забуватимемо, що проектуємо для живих людей. У результаті нас осяює, і ми знаходимо можливості для справді творчих рішень. Ми співпрацювали з тисячами клієнтів і, будуючи емпатичний зв’язок, проектували все на світі — від простих у користуванні дефібриляторів до дебетних банківських карток, які допомагають власникові відкладати пенсійні заощадження.
Ми віримо, що успішні інновації насправді тримаються на елементах, визначених завдяки людиноорієнтованому підходові до дизайну, а врівноважують їх бізнесові й технічні чинники. Пошук золотої середини між здійсненністю, життєздатністю і бажаністю та одночасна зосередженість на справжніх потребах споживача — це і є те, що ми в IDEO й d.school називаємо дизайнерським мисленням. Це наша методика творчості й інноватики. Не існує універсальної технології виробництва нових ідей, хоча найуспішніші програми зазвичай так чи так поєднують натхнення, синтез, задум, експериментування і, нарешті, втілення. Наш досвід доводить, що інновація чи нова ідея може потребувати чимало етапів, перш ніж цей процес буде завершено.
