Сергей Петренко, экс-глава «Яндекс.Украина» — о коворкинге, медиабизнесе и IT-среде Одессы

Если описывать себя в контексте проектов, что бы вы перечислили?

Проектов было бы много. Так получается, что благодаря открытию «Терминала» и в силу прошлых заслуг, во мне сходится много людей и запросов по поводу IT-комьюнити.

У меня широкий круг знакомств. Не то, чтобы я сознательно работал над статусом определенной точки входа в город — но так получилось. Например, одна из сегодняшних встреч была о городской инвестиционной конференции Odessa 5T. Ее уже третий год проводит горсовет, она посвящена инвестиционной привлекательности города, проектам и направлениям его развития. То есть, у меня присутствует некоторая общественная деятельность.

В то же время редакционные проекты (searchengines.ru и AnyCoin) работают самостоятельно или при моем минимальном вмешательстве. Там уже сформированы редакционные команды. Но некоторое количество функций на мне все таки завязаны. Говорю с сожалением — часто это становится узким местом.

Насколько вы заняты операционным управлением «Терминала42»?

Немного. В коворкинге все налажено, хорошо выстроены процессы. Входящие запросы бывают нечасто — что-то нужно включить, купить. «Терминал» нормально живет в автономном режиме. Меня не было с 12-го сентября по сегодня (24 сентября), вскоре уезжаю еще на неделю — и полагаю, что с коворкингом все будет нормально.

Команда проекта разбита на подразделения и работает самостоятельно. Есть два направления: обеспечение хозяйственной деятельности самого коворкинга, а также проведение мероприятий. Ивент-программа состоит наполовину из арендных и наполовину из собственных мероприятий. Под их проведение сформирована группа менеджеров: одни занимаются репертуаром, другие коммуницируют с клиентами.

Расскажите о «Терминале» как бизнесе. Он окупился? Насколько он зависим от проведения мероприятий?

Вложения в «Терминал» пока не отбились. Это тяжелая работа. Если все будет идти хорошо и правильно, ориентировочные сроки полной окупаемости — 5-6 лет. Об этом мы договаривались и с владельцем помещения: стоимость всех ремонтных работ заложена в аренду, примерно за 5 лет они должны компенсироваться.

Мероприятия делают две вещи. Во-первых, они генерируют хороший денежный поток. Во-вторых, расширяют комьюнити. Помимо людей, которые сидят здесь постоянно, есть тысячи одесситов, которые знают про существование «Терминала». Им, скорее всего, не нужны постоянные услуги коворкинга, но мы можем продать им опыт. Это инструмент наращивания комьюнити.

В деньгах прибыльность ивент-составляющей сложно оценивать — она варьируется по месяцам и кварталам. Но в целом, мероприятия генерируют около половины оборота. Однако и это не очень прибыльное дело: требуется отдельный персонал, появляются новые расходные статьи.

Зато так обеспечивается занятость пространства. Помещения вроде этого, с площадью в несколько сотен квадратных метров, попадают в замкнутый круг. Чтобы проводить крупные мероприятия, нужно много пространства. Но тогда место пустует и не заполняется. Так что мероприятия — не панацея.

Неужели нет спроса именно на услуги коворкинга? В Одессе не хватает фрилансеров или все привыкли к офисам?

Если просто щелкнуть пальцами — народ в коворкинги не повалит. Например, киевские коворкинги — скорее в области офисов. Их занимают, преимущественно, команды. Это не повальный тренд, но так устроены многие пространства. Они ориентируются на модель WeWork: туда нельзя войти с улицы, подписаться нужно хотя бы на месяц.

Коворкинги, по сути, и не рассчитаны на фрилансеров. На Западе они созданы скорее как более гибкие офисы без многолетней аренды, с возможностью расшириться и сузиться по запросу. У нас это во многом гуманитарная направленность. Даже в «Терминале» есть команды, но много и фрилансеров. Проблема в том, что уровень фрилансеров в Одессе не таков, что им нужен офис для работы. Они и так встают, открывают ноутбук и работают из дому.

Правда, одним из первых наших коворкеров был человек, у которого за два месяца до этого родился ребенок: к нам он «сбегал» пару лет.

Плюс, на Западе другая привычка в отношении офисов. Там даже самозанятые специалисты, чаще всего, имеют свой офис. У нас все иначе. Но нельзя сказать, что коворкинги пустуют — спрос есть, а помещений мало.

Городское устройство сильно влияет на ситуацию?

Есть специфика Одессы. В центре мало помещений, где можно сделать хороший коворкинг. При этом, на окраинах в него никто не пойдет. Хотя и понятие «окраин» условное. От центра Одессы до любой точки города, кроме северного направления, порядка 25 минут на машине. Думаю, если возвести хороший современный бизнес-центр и в нем — качественный коворкинг — спрос бы образовался. Но сделать этого негде. С такими запросами приходили: и местные строительные компании, и владельцы помещений.

Если построить за пределами центра города бизнес-центр, и сделать его в духе UNIT.City или «Платформы», команды порядка 15-20 человек его легко займут.

Сейчас Одесса уже захлебывается от количества автомобилей. А для инновационного городка нужна инфраструктура. Но это проекты даже не пятилетнего срока по реализации, а об окупаемости вообще сложно говорить. Застройщикам это пока не очень интересно: они зарабатывают на жилых домах. Такую недвижимость быстро скупают, а в бизнес-секторе она сдается в аренду и требует управления.

В Одессе также не хватает места для проведения конференций и выставок. Многого не хватает — вплоть до взлетно-посадочной полосы. Это все влияет на IT-привлекательность города.

Какие IT-преимущества у Одессы?

Здесь есть уникальная продуктовая экспертиза. В отличие от Харькова или Львова, больше продуктовых компаний, а не аутсорса или аутстафа. Конечно, такие тоже есть есть: Lohika, Luxoft, DataArt. Но у нас есть продуктовые компании: Readdle, Looksery, KeepSolid, Augmented Pixels и другие. Кажется, что у Одессы своя роль — и она лучше, чем богатый аутсорс. Продуктовый бизнес это следующая стадия переработки человеческого материала.

Что случилось с инициативой Startup Odesa?

Проект мы сделали в 2016 году. Это была чистая калька со Startup Amsterdam. Нам понравилась идея города, который активно участвует в стартап-жизни. Мы много общались со специалистами из Амстердама, ездили туда. По возвращению решили сделать аналогично.

Правда, появилась проблема: через месяц после объявления проекта, более половины основателей покинули Одессу. Андрей Севрюков улетел в Чили, продавать собственные дрон-технологии, Люба Шипович уехала в Нью-Йорк устраиваться на работу, Анастасия Слепцова уехала в Киев и пошла в UNIT.city.

Конечно, мы довели идею до какого-то развития — есть соответствующее ГО, включенное в список неприбыльных организаций. Но полезной деятельности внутри пока не случилось.

Кажется, вы вкладываете много усилий в развитие Одессы. Чувствуете отдачу?

Во-первых, не много усилий. Во-вторых, я не очень люблю тему «социального предпринимательства». У нас это выглядит как благотворительность. И я не против благотворительности, но нужно разделять понятия. Если говорим предпринимательство или инвестирование — это деятельность по извлечению прибыли. От вложений должна быть отдача.

Ведь как все устроено. Я, например, совершенно не аполитичный человек и не люблю социальное предпринимательство. А занятые в нем люди тщательно утверждают, что никогда не будут заниматься политикой. По-моему, моя позиция более логична и последовательна. Мне не все равно, в каком городе и стране я живу.

Например, летом я много общался с одесской IT-тусовкой. Обсуждали, как можно вдохнуть в проекты жизнь и что-то запустить. Наткнулся на такую позицию: «Да как можно с нашим горсоветом общаться? Это же ужас, коррупция и т.д!».

Пришлось придумать фразу, что у города для вас другого города нет.

Идея о том, что если нам не нравится орган государственной власти, рядом нужно строить альтернативный — мне не близка. Не нравится качество образования? Построим альтернативную систему образования? Извините, но как говорили ранее — «народ две партии не прокормит».

Не нужно на одну структуру платить налоги, а для другой собирать деньги на волонтерских началах. Нужно что-то менять и воздействовать на власть.

Расскажите про акселератор «Эксперимент 42»? Что это был за проект и как он закончился?

Это пре-акселерационная программа, рассчитанная на 10 недель. Она однажды прошла в 2016 году и не получила продолжения. Набрали 10 команд: из них 7 на платной основе. Читали им лекции, в том числе из курса Columbia Business School. Приглашали лекторов.

У курса была достаточно интересная роль. Мы видели, что местные стартапы не способны даже дойти до уровня питча и акселерации. Они попросту к этому не готовы. Уровень проработки идеи не позволит провести внятную презентацию для попадания в акселератор. Отсюда и вырос «Эксперимент 42» — мы поняли, что многое приходится начинать с нуля, а проектов на полноценную акселерацию не хватает.

Соответственно, отсюда и подход к монетизации: обычно за это берут доли, но здесь любой процент от нуля — это ноль. Так что 7 команд просто оплатили пребывание в коворкинге, а мы еще начитали им лекции, научили делать презентации, сделали демо-дни. Дальше дело не ушло.

После этого не было разочарования в местных стартапах?

Точно нет. Там были хорошие идеи. Один из выпускников попал в европейский акселератор Startup Wise Guys с другим проектом. Наша программа ему явно помогла.

Второй выпускник — нынешний руководитель проекта Штрафы.UA Денис Дмитров. В «Эксперимент42» он пришел с совершенно голой идеей, затем ее сильно изменил. Сейчас успешно работает в Киеве. Уверен — программа что-то приложила и дала к этому успеху.

Единственное но: подобные вещи должны существовать в рамках большой акселерации. В наших масштабах, ради денег и загрузки коворкинга — это нерационально. Экономика акселераторов уже давно рассчитана. Мы же просто свели программу «в ноль».

Давайте поговорим о медиабизнесе. Какие промежуточные итоги работы проекта AnyCoin за первый год?

Нормальные. У нас была отработанная технология производства новостного контента на примере searchengines.ru. Осталось просто расширить редакцию и вручить ей новую тему. Затем мы с энтузиазмом пошли в другое направление. К зиме стало действительно интересно, но упал биткоин.

В принципе, у всех тематических изданий трафик просел на 40-60%. Стало понятно, что делать только новости в этой теме недостаточно. Да и самих инфоповодов мало. Все отрабатывают одни и те же анонсы. Единственное серьезное отличие — мы с самого начала старались писать про бизнес. Судя по отзывам, так людям оказалось интереснее.

Состав проекта такой. Писательская часть редакции — 4 человека, плюс 1 маркетолог. Также, какие-то функции выполняю я. Отдел продаж сводный с searchengines.ru. В этой структуре очень сложно выделить только AnyCoin.

Мы долго экспериментировали. Например, в один период пытались делать круглосуточную ленту. Тогда у нас работал человек из Иркутска, что было очень удобно. Благодаря разнице в часовых поясах, AnyCoin в реальном времени покрывал американскую и азиатскую повестки. Оказалось, что это ненужно — крайне редко случаются новости, которые нужно публиковать немедленно. Чаще всего к таким относятся сообщения про курс или другой резонанс. Остальные инфоповоды спокойно доживают до утра и даже лучше так читаются.

Сколько стоит такая редакция?

Около $4000, хотя учесть чистые расходы достаточно сложно.

Насколько сложно сегодня окупить такой проект?

Расписать все по доходности сложно. Например, на форуме Searchengines.guru есть раздел про криптовалюты с большим трафиком, да и в целом аудитория форума релеватна тематике. Так что, если вырезать из всей структуры AnyCoin, сам по себе он убыточен. Но в общей массе этот медиабизнес достаточно прибылен. Причем он прибылен давно.

Сейчас эта прибыль несколько сокращается. Медийный проект, прекращающий рост на десятки процентов в год, со временем неизбежно сокращает маржинальность. Это очевидно: появляются новые статьи расходов и желание сделать какие-то процессы хорошо, а не на коленке. В то же время доходы держатся на одном уровне.

Почему не растут доходы Searchengines? Тематика выдохлась?

На оптимизаторские темы повлияли действия «Яндекса» и Google. Тот же Яндекс активно уничтожал доходность торговли ссылками, чем похоронил ряд сервисов. Кроме того, в качестве рекламодателей схлынули партнерские программы. Выжившие большие партнерские программы работают сами.

Рынок работы с веб-мастерами и нацеленных на них сервисов находится в спокойном, но не растущем состоянии. Сложно говорить, что тема интернет-маркетинга растет на десятки процентов в год. Уже не растет и, видимо, расти так больше не будет. Мы как инфраструктурный проект, тоже не можем расти больше, чем вся индустрия.

Криптовалюты, по идее, более активная ниша. Ранее вы говорили, как легко было продавать рекламу в первое время после запуска AnyCoin. Более того, у вас даже хотели выкупить издание. Как с коммерческими предложениями сейчас?

Рекламы покупают немного и с оглядкой на аудиторные показатели, которые у всех упали. Действительно, в первый же день поступил один запрос на продажу рекламы и один — на покупку всего издания. Но это не значит, что такие ситуации случались ежедневно. Бывали самые странные люди. Было множество запросов по ICO.

Самые смешные ребята спросили, принимаем ли мы оплату их токенами.

Тогда отдел продаж был загружен письмами, ответами и объяснениями, но по факту, процент конверсий был невысок. В итоге, реальные продажи упали не настолько критично.

Сейчас CPM не изменился. Немного «остыл» аукцион в AdSense, в том числе благодаря запретам. Серьезно упало количество запросов со стороны ICO. Раньше они забрасывали рекламой каждый сайт. Теперь серьезные ICO продвигаются через private sale, а до публичного сбора денег могут вообще не дойти.

Поначалу тоже было не очень гладко, так что падать по доходам и трафику оказалось не очень больно. Но я в этом отношении все равно оптимист. На Searchengines.ru мы первую рекламу продали где-то в 2002 году, а оформились как серьезный медиабизнес примерно в 2005-ом. Если тогда дождался, то и сейчас подожду.

То есть, история AnyCoin — это не на год?

Я вообще не люблю закрывать проекты. Не хочу, чтобы все выглядело так, будто я на волне хайпа открыл и после закрыл дело.

Есть то, что хотелось бы сделать. Есть сверхцель — запуститься на английском языке. Она сложная. Я знаю, что это можно сделать. Но не уверен, что у нас это получится. Проблема в людях и качественном покрытии тем.

Вы за 18 лет не устали от медиабизнеса?

Нет, потому что везде есть редакция, которая занимается рутиной. Мне, наоборот, приятно проснуться утром, написать колонку или обзор. Чувствую, что вношу свою лепту. У меня даже блогу в этом году 16 лет. И ведь не устал его вести! Хотя пишу все меньше: короткие записи ушли в Twitter, многое в Facebook.

Не боитесь, что Searchengines.ru постепенно потеряет должный уровень прибыльности?

Не боюсь. Там достаточный «запас» и проект прибылен, у него понятная экономика. Нет неизменной отрицательной тенденции, в которой мы все больше тратим, и все меньше зарабатываем. Процесс гибкий. Когда первый раз, в 2014 году, начал сжиматься рынок, мы трезво оценили собственные расходы и оптимизировали их. Мы регулярно что-то пересматриваем и сохраняем доходность.

Честная выручка у такого издания — порядка $35 000-40 000 в месяц.

Все, конечно, сильно зависит от времени года и самого года. Но на таком уровне все держится.

Вы не скучаете по управлению компанией на 500 человек? Вам хватает масштаба?

Не очень скучаю. Нам в «Яндексе» всегда говорили: если научишься организовывать троих, то и с тремя тысячами управишся.

Управление большим коллективом — это обманчивая ситуация. Я не управлял пятью сотнями людей. Максимум — десятком. Благодаря должности я был лидером для нескольких сотен людей, но у них были собственные задачи, фактические руководители и управленцы. У меня же была небольшая команда продуктовых менеджеров, плюс некоторое количество руководителей подразделений

Вот эти 7-10 менеджеров и еще человек пять и являлись моими подчиненными. Но руководил я скорее в духе «научить, как все правильно делать». Это была функция старшего брата при встрече с хулиганами, который стоит за спиной. Прямыми подчиненными были продуктовые менеджеры, которые занимались украинским поиском, браузером, мобильными приложениями и так далее.

Подозреваю, что у многих в «Яндексе», включая самого Воложа, не было ощущения полного контроля. Так в хороших компаниях не бывает. Мол, как начальник махнет рукой, так они и пойдут. Не пойдут, эту толпу невозможно просто так уговорить. Нужно объяснить и половина все равно не пойдет! И это нормально для IT-компании.

Вас сегодня можно схантить в крупную компанию?

Если придут с большой тележкой денег, персональным самолетом и прочими благами — я бы изучил предложение (смеется).

Вообще, не люблю отвергать возможности. В конце-концов, я же одессит. Мы здесь люди коммерческие.

На самом деле, все сильно зависит от задач, содержания целей. В украинской реальности все зависит от вопроса «куда?». Вот, например, Киевстар ищет CEO (смеется). Я точно не нахожусь в ожидании каких-то предложений, но если предложат интересную задачу, с интересными людьми и в интересном направлении, то с удовольствием. Хотя бы посмотрю, сходу не отвергну.

Так же было с «Яндексом». Не то, чтобы я тогда искал должность. Это ко мне в почту пришел Волож с вопросом, не стану ли я директором «Яндекс.Украина». После двухчасовой дискуссии по почте, мы обо всем договорились.