Вопрос найма может показаться банальным, но даже опытные и успешные предприниматели часто пренебрегают базовыми принципами этого процесса. Способность нанимать людей – то же самое, что и умение быстро печатать или работать в Excel. Невозможно родиться человеком, умеющим хорошо нанимать. Всем нам природа дает приблизительно одинаковый набор для старта, дальше – исключительно обучение. У кого-то есть врожденная интуиция или чутье, но, чтобы разбираться в людях и уметь их «читать», нужно провести не менее 500-1000 интервью с полноценным анализом и выводами. Едва ли такой опыт можно приобрести за несколько лет.

Сила команды равна силе самого слабого ее члена, поэтому мы уделяем огромное внимание процессу отбора новых сотрудников. В среднем, только каждый 20-й соискатель, отправивший резюме, попадает в Genesis. Чем сложнее алгоритм поиска новых сотрудников – тем лучше. Я выделил несколько общих принципов, которыми руководствуюсь в процессе найма и построения команды.

Четкое и прозрачное понимание, КОГО искать

Банальной ошибкой в процессе найма является отсутствие сформулированных качеств и компетенций человека, которого вы ищите. Самый простой способ разобраться в этом – создать «карту найма», где обозначить миссию, задачи и компетенции, важные для данной позиции. Попросите 2-3 коллег, разбирающихся в данной вакансии, составить свою версию «карты найма» и сравните с вашей. Хорошо, если у вас пересечется половина всех пунктов. Таким образом вы сможете отсечь лишнее и сфокусироваться на главном.

Тестовое задание как способ выявления силы человека

Не нужно преувеличивать ценность интервью, пренебрегая тестовым заданием. Безусловно, собеседование является важным этапом отбора. Мы проводим 2-3 интервью с каждым кандидатом. В зависимости от позиции, это могут быть дистанционные звонки или встречи в офисе. На них, как правило, люди с более-менее высокой зарплатой умеют себя продавать. Поэтому тестовое задание является более показательным, чем собеседование. Оно дает возможность принять решение на базе объективных критериев, не привязанных ко внешнему виду кандидата и другим субъективным характеристикам. К тому же, хорошим показателем силы человека является то, насколько четко он излагает свои мысли на бумаге.

Бескомпромиссный найм

Бывают ситуации, когда после полугода безрезультатных поисков и эмоционального истощения, менеджер идет на компромисс – берет «середнячка» вместо сильного специалиста.  

Как показывает практика, компромиссный найм в 70% случаев – плохая идея, в 10% – отвратительная и только в 20% приводит к нормальному результату. Чтобы исключить вариант компромисса, мы обязательно делаем повторное интервью с кандидатом, но уже с руководителем другого проекта. Да, возможно они никогда не будут пересекаться по рабочим вопросам, но этот этап позволяет оценить, на сколько мы подходим человеку, а человек – нам.

Ценность рекомендаций

В Google больше половины всех наймов происходят по рекомендациям. Судя по масштабу компании – этот опыт успешен. Сильные люди хотят работать с сильными, поэтому важным источником получения информации о кандидате являются рекомендации.

Порой недостаточно просто спросить, кто может порекомендовать человека или обзвонить людей, которых он указал в своем резюме. Есть риск получить необъективную оценку кандидата. Для этого мы разработали целую систему сбора рекомендаций. Мы даже поощряем и проводим конкурсы на самых активных рекомендателей.

Не нужно торопиться

«Вроде нормальный парень – давайте его наймем, ведь хороших специалистов быстро разбирают. Уйдет, так уйдет».

На практике такой подход приводит к тому, что в команду приходит слабый человек, которого потом сложно заменить. Увольнять всегда тяжело и это одна из самых сложных составляющих в работе менеджера. Поэтому лучше не брать людей, в которых вы не уверены. Иначе возникает огромный управленческий долг, который рано или поздно придется платить.

Рост внутри компании

Рост внутри компании – характерная стратегия для рынка, который быстро развивается. Карьера путем перескакивания из компании в компанию обычно встречается в развитых индустриях (финансы, аудит, аутсорс).

На рынке IT, мы берем людей с потенциалом и растим сильных игроков внутри компании. 90% руководителей выросли внутри «Генезиса» и заняли старшие позиции в очень молодом возрасте (22–27 лет).

Инвестиции в команду

Не стоит забывать, что сильная команда – лакомый кусок для других «охотников за талантами». Чтобы человек не уволился – недостаточно просто платить ему зарплату и угрожать расправой. Важно следить за ростом и развитием сотрудников, понимать какие ценности важны для них.

В Genesis идеология развития на очень высоком уровне. Мы берем людей, которые стремятся расти и вкладываем в это огромные ресурсы – проводим школы, тренинги, семинары, воркшопы, оплачиваем обучение, литературу, направляем на конференции, командировки и прочее. С этой же целью мы создали Genesis IT School, куда приглашаем на бесплатное обучение людей, интересующихся развитием в IT. Также мы сотрудничаем с Mate Academy, которая выпускает около 30 программистов ежемесячно и является для нас поставщиком сильных специалистов.

Литература

Коллегам в «Генезисе» мы рекомендуем читать профильную литературу о построении сильной команды.

Нашей настольной книгой по найму является Who: The A Method for Hiring (Geoff Smart, Randy Street). В книге описаны четкий алгоритм найма людей, который может использовать любой менеджер для закрытия любой позиции.

Автор: Василий Ульянов, сооснователь и COO Genesis