Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit, в колонке для AIN.UA поделился самыми распростратенными заблуждениями собственников бизнеса на счет роли HR в их компании, а также раскрыл инсайты, которые помогают наладить эффективное сотрудничество обеим сторонам.
Если выбирать среди всех специальностей в IT-сфере самую неоднозначную и наполненную мифами профессию, скорее всего, победу возьмет HR. Несмотря на то, что рынок наполнен HR-менеджерами, то и дело собственники бизнеса жалуются на сложность закрытия этой позиции, а также неспособностью нанятого человека решить их задачи.
Корни этой неудовлетворенности лежат в том, что изначально зоны ответственности HR определены чаще всего неверно.
Собственники, нанимая самого первого эйчара в свою компанию, возлагают на них воистину сверх ожидания — придет человек с дипломом психолога, решит все вопросы по людям и все станут счастливы. И когда этого не происходит, то разочарованными оказываются все стороны — как собственник, так и сотрудники, и в том числе сам эйчар.
Если с рекрутерами все просто — у человека есть список вакансий, есть бизнес-процесс по их закрытию, и KPI довольно прозрачны (скорость закрытия, прохождение испытательного срока, уровень сложности закрытой вакансии), то если говорить об HR-менеджере, тут появляются вопросы.
За 14 лет в бизнесе я сталкивался с рядом заблуждений на счет роли HR, а также много обсуждал с товарищами-предпринимателями портрет и задачи идеального HR-а. В этой статье я решил разобраться, что действительно требовать от HR-а, а что не является зоной его ответственности.
Заблуждение 1. “Возьму в команду эйчара, и он решит все проблемы с людьми”
Очень часто бывает так, что эйчара берут в компанию чтобы делегировать ему общение с коллективом, сбор обратной связи и решение всех проблем, которые непременно возникают в каждой компании, где основным капиталом являются люди – как, например, в аутсорсинге.
Собственник бизнеса устает от того, что ему или его топ-менеджерам необходимо постоянно решать вопросы, связанные с демотивацией команды, стимулированием на результат, предоставлением обратной связи людям, а также удержанием ценных кадров в компании. “Возьму эйчара — пусть разгребает все это сам!”, принимает решение собственник, и начинает поиск того самого волшебника.
Но если до появления эйчара в вашей компании никто с сотрудниками особо не общался, не давал обратную связь, а только выдавал рабочие задачи, то приход человека, которому можно «излить душу», лишь откроет поток негатива. И будьте готовы в нем захлебнуться.
Эйчар, собрав теншены, придет к вам с большим списком, услышать который вы вероятно будете не готовы. А уже предоставить ресурсы для решения — тем более.
«От этого эйчара одни проблемы» — решите вы, и либо ставите крест на позиции, либо меняете одного за другим специалистов, не понимая, что проблема куда глубже.
Как быть?
Прежде чем брать в команду эйчара, в вашей компании должен быть внедрен процесс по работе руководителей с сотрудниками — тет-а-тет беседы, в рамках которых предоставляется обратная связь по результатам, собирается фидбэка от человека по его удовлетворенностью своим ростом, результатами, а также актуальным теншенам.
Для примера, мой топ-5 полезных вопросов, которые стоит спросить в рамках личной беседы с членом вашей команды:
- Какие есть текущие блокеры для реализации целей и как я могу помочь тебе?
- За счёт чего ты теряешь большое количество времени в течение недели?
- Какие два-три новых навыка ты хочешь в обозримом будущем освоить на работе?
- Что тебе сейчас нравится и вдохновляет в работе?
- Есть ли у тебя какой-либо фидбэк для меня?
Кроме того, ваши руководители должны быть истинными лидерами, за которыми тянется команда, и это достигается не за один день, а путем регулярной работы над собой.
Прокачивайте своих топов по софт скилам, таким как эмоциональный интеллект, умение давать обратную связь, а также слышать фидбэк от сотрудников.
Люди всегда будут уходить не от эйчаров, а от руководителей, которые не способны быть лидером для них. И только лидер способен решать вопросы мотивации своей команды.
Заблуждение 2. “Построение корпоративной культуры — это целиком задача эйчара”
Практически у каждой компании, даже самой маленькой, есть миссия, ценности и видение, которые чаще всего размещены на сайте и возможно висят как постеры на стенах офиса. Этим работа над корпоративной культурой во многих компаниях ограничивается. А эйчару поручают – как одну из задач — заниматься развитием этой самой корпоративной культуры. Только чаще всего задачу не детализируют именно потому, что совершенно неясно, что же в нее входит.
Все мы читали вдохновляющие истории о культурах Zappos, Netflix, Google и других мировых звезд. Поэтому эйчару приводят эти компании как пример, ожидая, что он самостоятельно придумает гениальный метод того, как сделать то же самое с вашей компанией. И когда результата нет, вы снова разочаровываетесь.
Как быть?
Мало записать на красивом листочке ваши миссию и ценности. Все это должно транслироваться сотрудникам, начиная от их входа в компанию на собеседование, в процессе их работы в компании и даже в момент ухода. Главные трансляторы корпоративной культуры — это руководители отделов, вы сами (как основатель и часто CEO), а также рекрутеры, которые являются первой точкой контакта при знакомстве потенциального сотрудника с вашей компанией. Кроме того, ценности должны отражаться в вашей контентной политике — именно с социальных сетей и сайта чаще всего начинается путь человека в команду.
В одной из моих компаний мы проработали точки контакта, которые помогут транслировать корпоративную культуру компании с первого знакомства, например:
- Создали специальный сайт для гостей, на котором отображены ключевые атрибуты корпоративной культуры компании, а также отражен дух команды:
- Ведем социальные сети согласно tone of voice компании, чтобы люди могли быстро считать настроение которое царит в коллективе:
- Создали чат-бота который помогает адаптироваться новым сотрудникам и быстро находить ключевые ответы на вопросы, в том числе и на счет ценностей компании:
Отмечу, что корпоративная культура в том числе отражается и на том, какие софт-скилы вы цените в людях, а что считаете неприемлемыми качествами для члена вашей команды. Это становится основой вашего “портрета сотрудника”, который вы раздаете как рекрутерам, так и всем людям, которые задействованы в процессе найма. Ведь построить сильную корпоративную культуру с токсичными людьми, нацеленными не на результат, а на отговорки, невозможно. Например, вот краткое описание «портрета сотрудника» для одной из моих компаний:
Важно помнить, что если ваши слова о ценностях идут вразрез с действиями, то никакой, даже самый профессиональный, эйчар не сможет убедить сотрудников поверить в то, во что не верит управленческая команда.
Заблуждение 3. “HR по образованию должен быть психологом”
Понять, что в голове у другого человека — задача не из легких. Вот он говорит, что с вами навек, а уже на следующий день пишет: “Надо поговорить”, и вы сами знаете что происходит в 90% случаев после этих слов.
Конечно же мы хотим, чтобы в команде был человек, который, как Профессор Х, точно знает, что думает каждый сотрудник. А кто лучше всех может понимать людей, как не психолог? Отсюда мы делаем вывод, что эйчар должен быть по образованию психологом, чтобы применять все свои знания на практике. А вы с топами сможете сфокусироваться на операционных и стратегических задачах.
Если следовать такой логике, готовьтесь, что эйчара будут воспринимать как мамочку или «жилетку», и вместо построения системы по работе с людьми и бизнес-процессов, направленных на повышение эффективности компании, он будет успокаивать эмоциональные срывы, распутывать интриги и в конце концов выгорит сам.
Наверное, среди тех, кого я собеседовал в своей жизни, самые потухшие глаза и нелюбовь к людям были у уставших кандидатов на позицию эйчара.
Как быть?
Как я написал выше, эйчар, особенно если он претендует на роль HR Business Partner, должен быть в первую очередь системным человеком, который ориентирован на бизнес, а не эмоции сотрудников. Потому что должен строить бизнес-процессы, направленные на повышение результативности сотрудников, в том числе прорабатывать систему стимулирования и минимизировать факторы демотивации.
Кроме того, у эйчара много аналитической работы — он изучает конкурентов, вилки зарплат, компенсационные пакеты, лучшие практики из мирового опыта, и продумывает, что можно внедрить в компанию.
Эйчар — драйвер улучшений, генератор идей, и делатель одновременно.
Если же 80% рабочего времени составляют тет-а-теты с сотрудниками, на которых те плачутся в жилетку, то ваш эйчар занят не тем делом.
Заблуждение 4. “Эйчар должен проводить пересмотры и повышения”
Еще один очень опасный миф, который может привести к тому, что вы потеряете самых сильных специалистов. Делегирование такой зоны ответсвенности, как пересмотры зарплат в компании на эйчара.
Будь ваш HR-менеджер с самым глубоким пониманием технологий в компании, а также обязанностей каждого специалиста, он все равно не сможет заменить роль руководителя для сотрудника. Потому как только руководитель ценится сотрудником как высший эшелон власти, право которого “повысить или не повысить”.
Чаще всего эйчар даже не способен дать развернутый фидбэк о результатах работы, не говоря уже о качественной аргументации решения компании по дальнейшей финансовой политике в отношении сотрудника.
Как быть?
При пересмотре, каким бы ни был ответ о повышении, важны такие составляющие как:
- детальная обратная связь по результатам работы за отчетный период,
- авторитет для сотрудника того, кто дает эту обратную связь,
- четкая аргументация той цифры, которую вы даете или не даете человеку на пересмотре.
Только руководитель отдела способен закрыть этот вопрос, и даже ему это дается непросто. Это самая сложная часть в работе с людьми и ее не стоит делегировать.
Во всех моих компаниях пересмотры и перфоманс ревью – зона ответственности руководителя отдела. А эйчар помогает наладить этот процесс, чтобы он стал системным, а также следит, чтобы у каждого человека была карьерная карта на 3-6 месяцев с прописанными профессиональными целями.
Заблуждение 5. “Если в компании текучка, то первый в списке виновных – эйчар”
Это заблуждение неразрывно связано с мифами о том, что эйчар – маг в сфере работы с людьми. Поэтому он способен вытащить ситуацию с проблемами в компании относительно непринятия командой руководителя, токсичной атмосферой, отсутствием взаимоподдержки.
Если в том, что в компании высокая текучка, вы вините только эйчара или в первую очередь эйчара — проблема текучки скорее всего в вас самих 🙂
Как быть?
Прежде чем обвинять в высокой текучке эйчара, проанализируйте:
- На каком этапе жизненного цикла «отваливаются» люди? Если на испытательном сроке – проблемы в онбординге, значит, есть смысл провести аудит этого процесса. Возможно, сотрудника некорректно вводят в должность? Или ему не выделяют ментора? Или сотрудники берутся наспех и не соответствуют «портрету сотрудника»? Или дисбаланс в вопросе ожидание-реальность (тут имеет смысл поработать с рекрутерами)?
- В каком отделе текучка? Возможно, один отдел «портит» всю картину, и нужно поработать с руководителем команды, провести более детальное исследование ситуации конкретно в этом отделе.
- Не является ли это «цепной реакцией»? Когда один неформальный лидер уходит и за ним тянется вся группа. В таком случае нужна усиленная работа руководителя отдела с командой еще оставшихся людей.
- Причины ухода сотрудников? Несмотря на то, что люди чаще всего врут сами себе об истинных причинах ухода, все же есть смысл провести анализ причин, которые были названы на exit-интервью. Составить список полученных ответов и поработать над решением указанных в них проблем.
Приведу пример из жизни. В прошлом году мы поменяли коммерческого директора в одной из моих компаний. В связи с высокой лояльностью команды к ушедшему лидеру, нам пришлось поменять 85% всей команды.
И это совершенно нормально – так как чаще всего самым правильным решением при приходе нового руководителя будет пересбор людей согласно стилю работы их нового руководителя. И то, что члены старой команды будут не согласны с новыми правилами, тоже совершенно нормально, поэтому их будет правильнее всего отпустить.
Что на самом деле входит в зоны ответственности HR-специалиста?
Отмечу, что я разделяю рекрутеров и HRов, так как глубоко убежден, что у человека должен быть фокус. Иначе он теряет продуктивность. Поэтому охотой на таланты должны заниматься одни специалисты, а вопросами вовлеченности, лояльности и повышением эффективности – другие. Вот чего я ожидаю от HR-специалистов в моих компаниях:
- Работа с процессом обучения сотрудников: у нас эйчары занимаются тем, чтобы образовательные ивенты были системными и на выходе мы получали прокачанных специалистов.
- Участие в разработке систем стимулирования сотрудников. Эйчар в первую очередь заинтересован в том, чтобы сотрудники компании получали такую систему вознаграждения за результат, которая способствует росту их продуктивности. Поэтому он должен участвовать в их улучшении, внедрении и помогать руководителям отделов видеть зоны развития.
- Драйвер изменений. Чтобы корпоративная культура не закисала, а сотрудники были вовлечены в развитие компании, именно эйчар должен драйвить изменения и улучшения по тому, какие есть мировые практики, которые помогут нам быть не скучной компанией, а лучшим местом для работы. Например, пару лет назад мы внедрили внутреннюю валюту («арткоины») в одной из моих компаний, которую можно обменивать на корпоративный мерч. Начисляются «арткоины» друг другу сотрудниками за помощь в работе, а также выдаются руководителями за достижения. Это добавляет драйва и не дает заскучать.
- Помощник руководителей в вопросах стратегии работы с людьми. Как я уже писал, не эйчар должен заниматься мотивацией сотрудников, а их лидер. Но эйчар может приносить интересные инсайты, давать фидбэк от команды и предлагать работающие модели для вывода сотрудника из красной зоны.
- Интегратор. По Адизесу именно на эйчара возлагается такая важная функция, как интегратор. Это вовсе не значит, что он только и должен, что пить кофе в курилках и знать все свежие сплетни. Но эйчар должен быть неким клеем, который объединяет всю компанию, все ее команды и отделы, не допуская сепарации и нездоровой конкуренции между ними.
Больше инсайтов о работе с людьми читайте в моем ТГ-канале.
Автор: Роман Катеринчик, основатель IT-компании Artjoker и финтех-компаний MyCredit и Oncredit
