В колонке для AIN.UA Андрей Чумаченко, сооснователь и управляющий партнер в агентстве перфоманс-маркетинга Netpeak, поделился своим опытом о том, как управлять командами и какие сложности могут возникнуть.
Изображения в материале: Netpeak
Поиск сотрудника
С 2019 года я веду телеграм-канал Sad But True, в котором пишу об управлении, организации рабочих процессов и маркетинге. Я напрямую управляю командой из сорока человек и выполняю стратегические задачи по развитию и масштабированию компании.
Те, кто сейчас набирает новых сотрудников в команду, знают, что рынок перегрет. Многие компании вынуждены брать интернов или джунов, у которых нет опыта работы и при этом завышены ожидания по заработной плате.
В группе компаний Netpeak почти всегда открыто больше пятидесяти вакансии, и часто нам сложно быстро найти высокоуровневых специалистов. Так что мы настроили процесс по поиску и развитию специалистов начального уровня.
Процесс найма сотрудников почти всегда состоит из трёх собеседований (иногда для сложных вакансий их количество может возрасти до 4-х).
На первом собеседовании, которое проводит рекрутер, отсеивается в среднем около 40% тех, кто отправил заявку — интересным ребятам, которые не подходят на конкретную позицию, мы стараемся подобрать предложение от какой-то другой из наших двенадцати компаний.
Второе собеседование проводит руководитель команды и проверяет соискателя на профессиональные навыки, которые нужны будут на этой позиции.
К третьему собеседованию подключается руководитель департамента (например, я), который анализирует soft-skills — насколько человеку будет комфортно работать в компании, а компании с ним.
Как понять, что он — тот самый
Чаще всего на финальном собеседовании мне удаётся не ошибиться и взять в команду того самого человека, который подойдёт компании. С одной стороны финальное собеседование самое простое — соискатель заинтересован в вакансии, уже знает что и как будет делать и сколько ему будут за это платить, раз прошёл первые два собеседования. С другой стороны — тут самая большая ответственность, ведь один токсичный человек, которого я могу не выявить, будет разрушать команду изнутри, как только освоится.
В Netpeak есть испытательный срок, который обычно длится два месяца (с возможностью продления ещё на месяц, если не получается принять окончательное решение о продолжении сотрудничества).
Каждому новичку назначается куратор (чаще всего тимлид или более опытный коллега), которому выплачивается бонус в случае, если курируемый прошёл испытательный срок.
Спустя 2-3 месяца проводится опросник 360 — набор стандартных вопросов по hard и soft-скиллам с оценкой от 1 до 5. Собирается фидбек от коллег, с которыми новичок поработал напрямую, от его тимлида + оценивается выполнение поставленных на время испытательного срока KPI. По результатам всех этих оценок и принимается решение о продолжении сотрудничества (или нет).
Минимум секретов
Мы в Netpeak придерживаемся мнения, что в отношениях с сотрудниками должна быть честность и прозрачность — все карьерные лестницы, системы стимулирования, финансовые показатели компании и прочие, часто «секретные» в других компаниях штуки, у нас доступны.
И, конечно, всегда можно сравнить показатели успешности себя и своих коллег — эта информация есть в открытом доступе на уровне департамента.
Вертикально-горизонтальная структура
Первые 5 лет нашего существования мы гордо заявляли, что в Netpeak горизонтальная система управления, то есть работаем без начальников и все сотрудники на одном уровне. Но, когда в штате стало более 200-х человек, работать в горизонтальной системе не получалось никак и нам пришлось выстроить иерархию.
При этом мы все равно стараемся сохранить элементы вертикальной системы, при которой каждый сотрудник может обратиться к любому другому. В этом плане мы максимально просты и стереотип о том, что CMO — это шеф, к которому нельзя зайти в кабинет и задать вопрос — не работает.
Мотивация: деньги
Деньги — это важный элемент мотивации для любого человека, в том числе и для меня. Есть слово мотивация, но при этом мы ушли от словосочетания системы мотивации, так как это предполагает нематериальные плюшки. Мы остановились на системе стимулирования и имеем в виду финансовое вознаграждение.
Такая система есть не для всех, например, для программистов мы не придумали адекватную СС, поэтому только пересматриваем ставку раз в период. В системе всё просто. Есть максимальная сумма бонуса, которую можно получить за месяц — при достижении определённого KPI вы получаете Х сумму денег.
Для перехода по карьерной лестнице также описан процесс, что именно нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень. Обязательным является блок тестирования (по Google Analitycs, hard-skills, повышению знаний английского языка) и финальное собеседование с тимлидом. В карьерную лестницу зашиты временные рамки, то есть вы не можете претендовать на новый переход, если с предыдущего не прошло Y месяцев. Также в прошлом году мы ввели экспериментальную программу продажи акций компании младшим партнёрам, которые позволяют получать дивиденды от деятельности компаний.
Мотивация: культура
Не менее важным мотиватором является культурная составляющая и на её развитие мы тратим немало времени.
Миссия Netpeak имеет несколько уровней. Идеи перечислены от простых к сложным — от первого уровня к пятому. Каждый сотрудник компании самостоятельно определяет, какой уровень миссии он сейчас проходит. Это может показаться чересчур пафосным или высокопарным, но мы в это верим. И последовательно к этому идем.
Также каждый сотрудник может поблагодарить коллегу материальным баллом — нетпиксом. Они начисляются ежемесячно и если вы никому не передали свои нетпиксы, то они сгорают. В нашем внутреннем сторе за такую валюту можно купить стикеры, брендированные носки, Apple iPad, iPhone X, ужин с топ-менеджером и многое другое.
А корпоративы мы стараемся делать максимально крутыми. В 2019 году мы отпраздновали самый крутой корпоратив в истории Netpeak Group. Мы устроили самую настоящую свадьбу с женихом и невестой, со свидетелями и родственниками, выездной росписью и народным ансамблем, с караваем и баяном, с холодцом и голубцами. В общем, свадьба 90-х удалась.
Мотивация: фан
Фановая часть также является важной частью мотивации. У нас есть разные телеграм-чаты, где можно неформально общаться и делиться мемчиками. Также мы проводим общие обеды, когда команда собирается вместе. Не так давно появились обязательные совместимые дни, например, мы можем собраться в Зелёном театре — амфитеатр под открытым небом в Одессе и организовать там рабочие места на день.
Для того, чтобы не просто «работать», а достигать целей, нужно чётко, кратко и понятно описать самую главную цель, ответ на вопрос «для чего я это делаю?». Будучи даже руководителем маленькой команды нельзя забывать, что вы в ответе за людей и у вас есть инструменты (или вы должны их создать) для того, чтобы влиять на изменение рабочего процесса.
Автор: Андрей Чумаченко, сооснователь и управляющий партнёр в агентстве перфоманс-маркетинга Netpeak.
