Як отримати підвищення менеджеру проєкту та мотивувати розробників – репортаж з LvivPMDay

У Львові пройшла шоста конференція Lviv Project Management Day 2016, що зібрала 700 учасників, більшість серед яких – менеджери проектів в IT. Доповідачі поговорили про вічне – будь-який РМ мріє зібрати dream team, працювати за наміченим планом, дружно жити із замовником і стабільно показувати хороший результат. Але водночас жоден РМ не каже, що його проєкт ідеальний. Навіть якщо процес налагоджений, команда пройшла штормінг і працює на піку можливостей, рано чи пізно хочеться змін: нових викликів, вищої посади, складніших завдань… AIN.UA об’єднав кілька доповідей з конференції, зупинившись на темах мотивації команди і самого себе до розвитку, просування і більш продуктивної роботи. Розповідаємо і про те, як отримати підвищення.

Метою хорошого PM’а є підвищення продуктивності праці команди. Якщо раніше цього досягали за рахунок зовнішніх чинників, таких як жорсткий опис процесу праці або норми виробітку, то зараз все більше замислюються про вплив на продуктивність праці внутрішніх чинників, таких як мотивація і залученість.

Як мотивувати команду

Про те, як мотивувати команду, розповів РМ компанії EVO (у минулому Prom.ua) Андрій Уманський.

Якщо ви працюєте PM-ом, тоді можете забути про класичний прийом батога і пряника. Він ефективний тільки там, де є чіткий вимірюваний результат – на заводі, наприклад. На будь-якій іншій роботі, де потрібен нетрадиційний підхід, не можна об’єктивно визначити ефективність. Мотивація в нашому випадку – внутрішнє спонукання щось робити, стимуляція – зовнішнє.

Згідно з теорією американського психолога МакКлелланда, у людини є три потреби:

• влада (якщо людина активна, відкрита й енергійна – вона хоче керувати іншими людьми, решті достатньо того факту, що з ними радяться);
• успіх (потреба завершити розпочате);
• причетність (частина нашої соціалізації, бажання асоціювати себе з певною групою).

Теория еще одного американского психолога Фредерика Герцберга определяет мотиваторы двух типов: гигиенические и мотивирующие. Под первым типом имеется в виду здоровье, условия работы, зарплата и все материальное. Второй тип ориентирован на работу и удовлетворенность ею.

Герцберг дійшов висновку, що обстановка на роботі та умови праці без мотивуючих чинників не мають жодного ефекту. Тому позбавте свою команду зайвого контролю, дайте їм можливість самим ухвалювати деякі рішення і бути відповідальними за них. З одного боку, розробнику важливо створювати не маленькі шматочки, а цілі, завершені продукти, а з іншого – кожен хоче стати експертом у якійсь галузі. Знайдіть баланс між цими потребами. І, звісно, давайте людям зворотний зв’язок – інформуйте, дякуйте та критикуйте їх.

Учені Хакман і Олдхем на підставі теорії Герцберга вивели поняття потреби персонального розвитку. Ця теорія передбачає п’ять ключових чинників, які ведуть до трьох станів.

Фактори:

• різноманітність умінь (людина хоче почуватися професіоналом не в одній, а в кількох галузях);
• ідентифікованість завдання (завдання має бути зрозумілим і бажано важливим, помітним і публічним);
• значущість завдання (людина хоче розуміти, що на щось впливає, робить світ кращим);
• автономність (людям потрібна свобода, вони хочуть мати право вибору інструментів, самі встановлювати терміни й ухвалювати рішення);
• зворотний зв’язок (усі хочуть знати, як у них вийшло).

Стан:

• пережита значущість роботи (людина в цьому стані розуміє, відчуває задоволеність своєю роботою, її значущість);
• переживання відповідальності за результат (у цьому стані людина розуміє персональну відповідальність за якісь досягнення);
• знання результатів (людина знає свій результат і задоволена ним).

Людина з високою потребою зростання буде сама генерувати для себе мотивацію, вам нічого не треба робити.

Ще одна цікава теорія, розроблена американцями Полом Херсі та Кеном Бланшаром – теорія життєвого циклу. Згідно з нею, залежно від професійної та психологічної зрілості людини, виділяють п’ять стилів поведінки. Андрій Уманський придумав для цих стилів свої назви, оскільки вважає, що саме вони добре лягають на реалії IT.

Діти

Саме таких дітей в IT дуже багато. Ці люди не готові брати на себе відповідальність і виправдовуються, якщо щось пішло не так. Напевно, найчастіше вживана фраза – «Ви мені не сказали». Він може робити роботу, але поводиться як дитина і не готовий сам шукати шляхи та рішення. Головне для дітей – безпека (щоб по попі не надавали). Дитина хоче хуліганити, і щоб її за це не карали. Їй потрібна турбота, вона хоче, щоб її хтось опікував і захищав.

Як із ними працювати?

У цьому випадку потрібен авторитарний стиль. Дитині треба давати чіткі завдання і говорити, що і як робити. Сміливо давайте їм рутинні завдання.

Підлітки

Підлітки самі хочуть ухвалювати рішення. У них уже є якісь певні навички, тож їм потрібне відчуття приналежності до групи, вони хочуть експериментувати і пробують нові підходи. Вони вбирають знання, як губки, і готові не спати ночами, вивчаючи нові технології.

У підлітка плаваюча продуктивність (якщо в нього щось виходить – продуктивність зростає, якщо ні – навпаки) і плаваюча самооцінка (вважає себе то суперталановитим, то цілковитим нікчемою). За його експерименти доводиться платити менеджерам – найчастіше його код потім треба переписувати.

Як із ними працювати?

З ним треба працювати в ролі наставника, вчити й інвестувати в нього гроші. Це золотий кадровий резерв вашої компанії, адже підлітки потім найімовірніше стануть дорослими. Можете давати їм великі та складні завдання, але пам’ятайте про перебої продуктивності та зворотний зв’язок, для підлітка він вкрай важливий.

Юнаки

Це складна категорія. Юнаки – досвідчені підлітки, які спіймали зірку і вважають себе найкрутішими. Вони обійшли підлітків і вже щось уміють. Юнаки вимагають складних завдань, але результат їхньої роботи в будь-який момент може бути плачевним. Юнацтво зазвичай минає швидко. Людина кілька разів провалюється і або стає дорослою, або знову підлітком.

Як із ними працювати?

Мотивувати їх можна складними завданнями, похвалою і визнанням. Якщо у вас є така можливість – дайте їм складне завдання і дозвольте провалитися. Найчастіше тим, хто спіймав зірку, для повернення до реальності достатньо одного провалу.

Дорослі

У компанії дорослих зазвичай дуже мало. Ці люди з легкістю справляються зі складними завданнями, завжди відповідають за результат і знають, як його досягати. У дорослого є розуміння, як шукати творчі рішення. Дорослі готові вчити інших. Їх мало і вони «дорогі», але вони того варті.

Вони об’єктивно себе оцінюють, знають, наскільки хороші і скільки їм треба платити, тому, як правило, йдуть в іншу компанію. Ви ж його виростили і хочете платити йому вдвічі менше, але дорослий знає собі ціну.

Як із ними працювати?

Їм треба делегувати завдання. Досить розповісти про проблему, і дорослий її вирішить. Він сам знайде ресурси і все необхідне.

Дорослих демотивують стереотипи, директивні завдання, поставлені прямо в лоб, і рутина. Ніколи не давайте їм рутинних завдань.

Люди похилого віку

Це люди, у яких величезний експертний досвід. У них є знання, але вже немає бажання надриватися і впахувати за всіх. Люди похилого віку хочуть стабільності, показності, посад і виступати на конференціях. Їм не подобаються зміни, зміна формату і все, що загрожує їхній стабільності. Вони готові навчати інших – якщо правильно загорнути завдання, вони чудово працюють із дітьми.

Як із ними працювати?

Працювати зі старими найважче – вони реально розумні. Якщо дорослим не можна брехати, оскільки вони все зрозуміють і почнуть грати проти вас, то люди похилого віку вже зовсім нікому не вірять. Їм потрібно авторитарно говорити, що робити, але подавати завдання так, ніби у вас панує демократія.

Якщо подивитися на сферу ІТ, то, на думку спікера, у ній багато дітей, мало підлітків, багато юнаків, дуже мало дорослих (бо вони потім йдуть на свої проєкти) і практично немає людей похилого віку.

Найбільш практична і затребувана модель поведінки – DISC. Вона ділить людей за двома принципами: як вони сприймають навколишній світ і як діють, ухвалюють рішення.

У лівій частині ті, хто вважає, що світ ворожий і агресивний, у правій частині перебувають ті, хто вважає світ доброзичливим. Вгорі активні люди, а внизу пасивні.

Домінування

Типові представник «червоних» – це СЕО компанії. Такі люди вважають, що світ агресивний і завжди в стані боротьби – вони з ранку до вечора воюють із цим світом. Вони погано контрольовані. Мотивує «червоних» перемога й азарт. Їм подобаються виклики і складні завдання, а ненавидять вони рутину і завдання, де все чітко розписано.

Це ті люди, які ніколи не читають інструкції, поки щось не зламають. Якщо, наприклад, треба вивчити нову бібліотеку, особливо на продакшені – не давайте це завдання такій людині. У вас ляже продакшен, а потім «червоний» його підніме.

Ця людина не гратиме в «Ігри престолів», а сміливо назве вас мудаком, якщо так вирішить. У неї є власна думка щодо всього. Саме завдяки тому, що вона вперто стоїть на своєму і прибирає зі шляху перешкоди, за «червоним» зазвичай готові йти люди.

Переконання

Ці хлопці – центр уваги. «Жовті» яскраві, харизматичні та вміють переконувати – вони природні лідери (хоча люди охочіше йдуть все-таки за червоними). Для них усі навколо не суперники, а партнери. «Жовтий» не боїться їх, бо вважає себе кращим за всіх.

Ці люди неймовірно імпульсивні: вони можуть зрушити з мертвої точки все, що завгодно, але на відміну від «червоних», не доведуть справу до кінця. У «жовтих» алергія на цифри і рутину, вони постійно спізнюються.

Працюючи з такою особистістю, варто тиснути на її потребу бути в центрі уваги. Треба надавати їм свободу і забезпечувати креативні завдання. Якщо у вас у команді є така людина, введіть правило давати функціоналу ім’я розробника. «Модуль імпорту імені Антонова» – і у вас на одного щасливого співробітника більше.

Сталість

«Зелененькі» хлопці – це наші HR. Вони пасивні, миролюбні та доброзичливі. Головне, щоб не було конфліктів і всім було добре.

Вони посидючі, акуратні, пунктуальні, прекрасно справляються з рутиною, але повільні. Їхня проблема в тому, що вони через свою нерішучість усе узгоджують.

«Зеленим» можна давати джунів, їх можна залучати як фасилітаторів. Вони не люблять змін, тому змінюючи щось одразу переконайте їх, що все гаразд і вони в безпеці. Це дуже корисні люди в команді. «Зелені», як клей, стримають вашу команду і не дадуть їй розбігтися по інших проєктах і компаніях.

Дотримання правил

Це сірі кардинали. Ті, хто вважає світ агресивним, але при цьому займає пасивну позицію. Вони тихі, замкнуті та сподіваються тільки на себе. Це ті люди, які досягають своїх цілей підпільними шляхами. Вони досягають своїх цілей, але не йдуть у бій відкрито.

Врахуйте, що сірі кардинали – це хлопці, які можуть вас посунути (ну або вони посунуть тих, хто їм не подобається). Він стриманий і замкнутий, ви про нього нічого не знаєте, але він то все про всіх знає. Інтриги – це його інструмент.

Вони дуже уважні до деталей. Він запам’ятовує, хто що сказав: хто що зробив, вони записують, будують у голові теорії змови, шукають ходи. Вони перфекціоністи, роблять усе дуже-дуже уважно, прискіпливо. Вони орієнтовані на результат і бояться помилитися.

З цих людей виходять чудові QA, тому що вони взагалі нікому не довіряють. Для них важливо все зробити самому, потім 10 разів перевірити ще раз, і ще один контрольний раз, через тиждень. Також із «синіх» виходять чудові дата-аналітики – вони вміють аналізувати, вибудовувати графіки, шукати причини, порівнювати.

Дайте цій людині перевірити ще раз іншого, зробити Code Rewiev, переробити роботу. Дайте «синьому» можливість попрацювати з даними, самому зробити аналіз, щось пояснити іншим. Догоджайте його перфекціонізму – дайте йому більше часу, щоб зробити щось добре. Потім похваліть, як він добре зробив, і пообіцяйте, що за півроку він знову все переробить.

Як отримати підвищення

Коли ми розібралися з командою, налагодили процеси і всі в колективі задоволені, саме час подумати і про своє зростання. Час від часу ми всі міняємо роботу або ж намагаємося рости у своїй компанії. Максим Бардега, сініор PM у компанії SoftServe, поділився своїм досвідом щодо того, як рости у великій та маленькій компаніях.

Кар’єрне зростання в маленькій компанії:

Кар’єрне зростання у великій компанії:

У чому відмінність великої компанії від маленької в плані кар’єри? У той час, коли в маленькій компанії співробітник може перестрибнути одразу кілька сходинок кар’єрних сходів, у великій компанії таке трапляється досить рідко. Але практика показує, що у великій компанії сходами швидше рухаються саме ті, хто не пропускає кар’єрні сходинки.

Що треба робити для того, щоб отримати підвищення

• щоб отримати підвищення, підвищувати професійні компетенції (конференції, книжки, курси);
• бути проактивним (часто про це забувають технарі: бажання для підвищення замало, потрібно ще щось для цього робити, щонайменше, озвучити його);
• налагоджувати стосунки всередині компанії (ще одна складна річ для технічних спеціалістів: щоб швидко зростати, потрібно знати всіх ключових людей у компанії);
• брати участь в активностях компанії, які не пов’язані безпосередньо з вашою роботою (якщо у вас проходить якийсь набір волонтерів або планується захід – візьміть участь);
• слідувати правилам просування (зазвичай у великих компаніях дуже багато формалізму і бюрократії як у хорошому, так і в поганому сенсі – тут слідувати правилам вигідніше, ніж перестрибувати через сходинки і обманювати систему);
• змінювати проєкти/локації/домени (це різноплановий досвід, який надалі допоможе піти на нову посаду);
• не вплутуватися в політику всередині компанії (не брати участь у політиці, але водночас знати, що вона є і як вона відбувається).

Найсприятливіші умови для просування кар’єрними сходами, які не залежать від PM-a – зміни.

Найсприятливіші умови для просування кар’єрними сходами, які залежать від PM-a:

• більше обов’язків, ніж у середнього РМ-а (якщо ви зараз не займаєтеся зарплатою, не проводите співбесіди, не наймаєте людей – попросіть начальника про участь. Коли наступного разу захочуть когось підвищити, подивляться, хто що вміє робити. Якщо в загальній масі ви виділяєтеся, вам буде набагато простіше отримати підвищення);
• широкий нетворк усередині компанії (коли ви всіх знаєте і у всіх на виду, вас підвищать швидше);
• хороший досвід і теоретичні знання (тут, скоріше, досвід важливіший за теорію. Ну і не варто забувати, що поганий досвід – теж досвід);
• прагнення рости кар’єрно, про яке знає керівництво (мало того, що ви хочете рости, всі причетні до вашого підвищення мають про це знати – хто завгодно, хто теоретично має хоча б якийсь стосунок до вашого кар’єрного зростання);
• виконання і перевиконання KPI (працювати потрібно добре, тому KPI – це хороший показник. Якщо ваш бос не ставить вам якихось цілей, то попросіть його про це. Через рік, коли ви скажете, що добре працювали, буде плюсом, якщо ви зможете це якось показати за допомогою KPI);
• знання внутрішньої політики (політика є як у великих, так і в маленьких компаніях. Це заняття може бути дуже вигідним, але може й згубити вас, бо в політиці треба вміти правильно обирати сторону);
• різноплановий досвід;
• відповідність очікуванням начальства.

Особливості росту у великій компанії

Мінуси:

• Довший шлях (але довший – не завжди довший);
• Складніше стрибати через сходинку;
• Вища конкуренція;
• Більше формальностей/бюрократії;
• Складніше проявити себе перед начальством.

Плюси:

• Можливе більш швидке зростання.
• Більше можливостей для отримання різнопланового досвіду.
• Підтримка PMO.
• Чіткі критерії просування.