«Звільнили найкращого співробітника і не пошкодували про це – він вбивав проєкт»

Іноді компанії вдається найняти справжнього генія, який наодинці робить найскладніші проєкти, не потребуючи нічиєї допомоги. Як Рік із мультсеріалу «Рік і Морті». Здавалося б, рідкісна удача для команди. Чи ні? Джонатан Соларзано-Гамільтон зіткнувся з одним із таких самородків у своїй компанії та зрозумів, що попри видатний розум, той радше вбиває проєкт, ніж будує його. Про те, що було після того, як звільнили найкращого співробітника, він розповів у колонці на Medium. AIN.UA наводить переклад матеріалу.

«Ви ніколи не зможете зрозуміти нічого з того, що я створив. Я Альберт мати його Ейнштейн, а ви мавпи, що копошаться в багнюці».

Так наш штатний геній Містер Джекіл остаточно перевтілився в Містера Хайда.

Він видав цю заяву, стоячи перед усією командою продакт-дизайну, розробниками, менеджерами і майбутніми клієнтами. А все тому, що один із наших інвесторів дозволив собі нерозсудливість поцікавитися, коли буде усунена критична помилка в продукті.

Генії – мінливі істоти. Іноді вони працюють як божевільні генії. Іноді як просто божевільні. Часом різниця настільки мізерна, що ти перестаєш розуміти, з ким працюєш у цей момент.

Ця історія про падіння надзвичайно обдарованого члена команди з глибоким розумінням архітектури нашого продукту. У нього була надприродна здатність передбачати майбутнє і тонна специфічних знань. Він був нашим топовим співробітником. Але він убивав наш флагманський продукт.

Ми прозвали його Рік.

Рік був головним розробником наших софтверних проєктів. Щоразу, коли в когось виникали запитання щодо коду або потрібна була консультація щодо завдання, вони йшли прямо до Ріка. В офісі в нього була встановлена величезна дошка, яку дозволено було використовувати тільки йому. Вона була списана примарами минулих дискусій, які ніколи не були стерті до кінця.

Щоразу, коли виникала складна проблема, Рік швидко її вирішував. У Ріка був власний сервер із тими самими характеристиками, що й наш виробничий сервер – він стояв у нього на столі. Він використовував його для незалежного запуску всього стека додатків і усунення неполадок для кожного рівня одночасно.

Ріку ніхто не був потрібен. Він вважав за краще працювати один у своєму особистому кабінеті. Рік не користувався нічиєю допомогою – він усе створював сам з нуля, тому що в такому разі результати були нескінченно кращими, ніж якби жалюгідні смертні взяли на себе частину роботи.

Незабаром Рік перестав з’являтися на зустрічах. У нього більше не було часу на них, тому що він був по вуха в кодингу.

Рік замкнувся в кабінеті. Його дошка вкрилася пилом. У Ріка більше не було часу навчати інших, бо йому потрібно було зробити надто багато роботи. І її ставало дедалі більше. У його старих інструментах вискакували баги, які він кидався усувати, закинувши основну роботу. Зрозуміло, баги виникали через користувачів, які неправильно працювали з його інструментами. Річ не в тому, що він погано зробив роботу – звісно, ні.

На дашборді нашого проєкту зелені прапорці змінилися жовтими. Жовті – червоними. Незабаром червоні прапорці заблимали демонічним вогнем. Одне за одним завдання почали стопоритися. Усі чекали на Ріка.

Проджект-менеджер попросив у інвестора продовжити проєкт на півроку. Через півроку готовність до виробництва довелося відкласти ще на сім місяців. А до кінця року її перенесли на два роки.

Рік писав код швидше, ніж будь-коли. Він працював сім днів на тиждень, дванадцять годин на добу. Усі знали, що він один може витягнути команду з цього пекла. Усі затамували подих і чекали, коли Рік винайде чудове рішення, яке поставить проєкт, що розвалюється, на ноги.

З кожним днем Рік ставав дедалі агресивнішим та ізольованішим. Маска почала сповзати. Джекіл перетворився на Гайда.

Я вперше зустрівся з командою проєкту приблизно через два роки після початкової узгодженої дати випуску. Я вже дещо знав про проєкт, тому що він став сумнозвісним усередині компанії, але я в ньому до цього не брав участі. Мене послали, щоб я його врятував.

На тій зустрічі і стався епізод з «Альбертом Ейнштейном». Я подумав: хм. І закопався в код. Рік мав рацію: ніхто не міг зрозуміти, що він створив. За винятком самого Ріка. Код був відображенням роботи його власного розуму. Дещо було дуже розумно, багато чого – копіпастом. Він був ідіосинкразичним і не задокументований належним чином. Я пішов до нашого .IO з вердиктом.

Тільки Рік був здатний справлятися з цим проектом. Ба більше, кожен новий день, який Рік над ним працював, віддаляв проєкт від дати запуску. Рік знищував його швидше, ніж створював.

Ми сіли з Ріком за стіл переговорів і обговорили його роль у проєкті. Ми переглянули наші погляди. Ми відійшли від його самопроголошення його Альбертом Ейнштейном. Пояснили нашу нову тактику. Команда створить новий продукт – з нуля. Це буде дуже обмежений за термінами проєкт, мета якого – якомога швидше запустити виробництво. Уся команда буде над ним працювати і зможе його підтримувати. Ефекту пляшкового горлечка більше не виникне.

Як відреагував Рік? Єдино можливим для нього способом. Він вибухнув.

Рік не хотів брати участь у цьому фарсі. Якщо ми не можемо оцінити його геній, це наші проблеми, не його. Рік передбачав, що за кілька місяців ми приповземо до нього на колінах, благаючи повернутися і всіх врятувати. Рік кричав, що нам бракує розуму оцінити його геніальність, яка прямо в нас перед носом. І тоді ми звільнили Ріка.

За тиждень пил влягся. Шокованій команді знадобився час, щоб зібрати себе до купи після втрати свого буйного гуру. А потім я побачив, як вони стовпилися навколо дошки. Вони згуртувалися. Вони створили альтернативний продукт. Він буде набагато простішим.

У нього не буде всіх тих примочок, і він не зможе відповідати всім запитам, які накопичилися за минулі роки. Продукт Ріка підтримував динамічний робочий процес із понад п’ятнадцятьма тисячами змінних. У реальності для 99% наших юзкейсів було всього три варіанти розвитку подій. На них команда і зосередилася. Це зробило непотрібним близько 30% роботи Ріка.

У нового продукту не було кастом-збірки для кожного завдання. Вони урізали все, що могли, тим самим зробивши непотрібними сотні годин роботи Ріка. А ще усунувши тисячі годин технічного обслуговування.

Ми домовилися зі спонсором прибрати деякі основні функції. Вони були потрібні тільки 5% користувачів із тестової групи, але на них припадало майже 25% складності всього продукту. Ми перевипустили новий продукт для тієї ж самої групи тестерів. У ньому було не більше 10% оригінального коду Ріка, який виявився досить стабільним. А ще в ньому було кілька тисяч рядків нового коду, який замінив 150 000 рядків неймовірного безладу.

За шість тижнів команда зробила те, на що пішло п’ять років. Ще за два місяці ми замінили пілот остаточним релізом.

Ми не просто переробили все за Ріком – ми обігнали його і запустили продукт – і все менш ніж за рік. І результат був більш ніж у п’ять разів простішим і лаконічнішим, ніж те, що він будував. А ще наш продукт був у сто разів швидшим і практично без багів, незважаючи на те, що на його створення пішло набагато менше часу і він обслуговував удесятеро більше клієнтів.

Команда взялася і за інші проєкти Ріка. Вони викинули його старий код і через три місяці спільних зусиль перевипустили інший продукт Ріка, на створення якого він витратив три роки.

У команді не залишилося Ріків. У нас більше не було божевільних геніїв, які все будують самі. Але ніколи раніше наша продуктивність не була такою високою. Самотні творці круті, але хмарочоси зводять команди.

Рік був дуже талановитим девелопером. Він міг вирішувати складні бізнес-завдання і створювати складні архітектури, щоб підтримати свої химерні проєкти. Але він не вмів ефективно працювати в команді.

Присутність Ріка в компанії була деструктивною з кількох точок зору і ми звільнили найкращого співробітника

• По-перше, він створив культ залежності. Кожна проблема, яка неминуче ставала одноосібною проблемою Ріка, тільки зміцнювала цей міф. Розробники звикли чекати, коли Рік усе вирішить, замість того, щоб самостійно шукати рішення.
• По-друге, він не вмів писати ремонтопридатний код. Він нічого не документував і не тестував, ставши жертвою власного інтелекту. Його ірраціональна віра у власну геніальність перекрила йому здоровий глузд.
• По-третє, він був деструктивною людиною. Члени команди не хотіли зустрічатися з ним і обговорювати ідеї, тому що він завжди їх за це лаяв. Рік поважав тільки Ріка й акцентував на цьому увагу, тим самим змушуючи всіх інших почуватися нікчемами.
• По-четверте, він був начисто позбавлений самокритичності. Жодна з помилок не могла статися з його вини. Він у це свято вірив. І це заважало йому вчитися на своїх помилках.

Я не думаю, що Рік був таким із самого початку. Просто я познайомився з ним, коли він уже був у своєму найгіршому стані. На той момент за його плечима були роки роботи і поступового наростання критики з боку клієнтів і колег. До цього моменту те, що Рік – токсичний і руйнівний – розуміла вся команда. Але культ залежності вкоренився настільки, що ніхто не вірив, що є інші варіанти. А варіанти є завжди.

Сила команди не в індивідуальних здібностях її членів, а у співпраці, завзятості та взаємній повазі. Будуйте команди, які цінують одне одного і намагаються розкрити найкраще в кожному. Разом вони зроблять більше, ніж Рік зміг би за все своє життя. І так, ми звільнили найкращого співробітника.