Олександр Холодов, засновник сервісної IT-компанії Yalantis і ментор програми Growth Factory Academy Master розповідає про помилки, які роблять всі IT-компанії на етапі від 20 до 100 осіб, наслідки цих помилок і як Yalantis подолав цю кризу.
5 головних помилок СЕО аутсорс-компаній:
1. Недостатнє залучення в життя і зростання компанії, особливо її аутсорс-частини
Часто власники компаній, вклавши декілька років своєї праці та часу, нарешті бачать стабільний прибуток — і вирішують що все схоплено і «час переходити на наступний рівень».
Практично завжди мається на увазі «запуск стартапу» або переїзд «ближче до клієнтів» в Сан-Франциско, Берлін або Лондон.
Рідше наймають директора з продажу, операційного директора або хоча б асистента. Тобто — роблять все, щоб більше не займатися операційною діяльністю.
Як наслідок — аутсорс практично зникає з поля зору засновника. Те, що раніше трималося на особистості і навичках власника – починає повільно розвалюватися.
2. Не розуміють як проводити організаційну трансформацію
Як правило, на старті власник компанії виконує багато різнопланових ролей. У моделі T-shape його компетенції виглядають як літера Т з дуже широкою горизонтальною перекладиною і короткою вертикальною.
Коли виникає необхідність масштабування – СЕО вирощує не експертів, а своїх клонів у всіх відділах компанії. Відповідно — люди на ключових позиціях мають нечіткі повноваження і безліч різноманітних тасків.
В першу чергу страждають проектні менеджери та менеджери з продажу, від яких потрібні компетенції делівері-менеджера, продакт-менеджера і хтозна-якого ще менеджера одночасно. На жаль, члени такої команди відчувають себе безпорадними та вигорають.
Людина, яка вміє все — це або зовсім ніяк, або суперефективно, але дуже дорого і практично не піддається масштабуванню.
Здавалося б, ви можете купити компетенцію і підняти її рівень у своїй компанії. Але у більшості початківців-аутсорсерів немає досвіду роботи в системному бізнесі, а значить — немає розуміння, що без глибоких компетенцій немає й аутсорсу.
Впізнали себе? Ну, сміливіше, я ж розповідаю вам свою історію.
У такій моделі максимум компанії — це рівень засновника. А коли він запускає стартап або переїжджає в Сан-Франциско, все падає. Падає не одразу, а через рік-півтора. Засновник шокований — як так, невже така задача під силу лише йому?
Насправді все це давним-давно описано в книгах Іцхака Адізеса, тільки хто ж його читає? А навіть якщо читають, то хто приміряє на себе написане? Ми ж всі розумні, у нас такого не може бути.
3. Бездумно впроваджуються практики великих системних компаній
Зізнайтеся, наслухалися про системні продажі, і побігли розробляти систему мотивації сейлів по досягненню KPI? А що у вас взагалі з пресейлом, чи такий самий системний у вас лідген? Системний, кажете? Що, у вас і створення артефактів таке ж системне? І команда на все це виділена?
А проекти з фіксованою вартістю ви як берете? У вас в компанії є бізнес-аналіз, керування вимогами, стейкхолдерами, якістю, обмеженнями, проектна організаційна структура або сильна матриця, і стаффінг у вас танцює від проекту, а не від бенчу, правда?
Звичайно ж, ні. Але вам здається навпаки — і ви вимагаєте показників від своєї команди, яка вам ці показники забезпечити не може. Люди вигорають і йдуть — а ви шукаєте собі наступного божевільного.
Продовжувати я можу нескінченно, оскільки це історія мого життя. Чи означає це, що KPI — туфта? Звичайно ж, ні, але де ви — і де управління показниками? Ну, не готова ваша аутсорс-компанія в 20-100 людей до цього. Ну немає у вас сертифіката CMMI Level 4, навіть Level 2 немає. Дай Бог, щоб у компанії 500+ був третій, а у вас він – перший. Впроваджувати KPI є сенс тільки тоді, коли є статистично керований процес.
Найцікавіше, що все це було описано ще в середині двадцятого століття Едвардсом Демінгом, якого заслужено вважають одним з авторів «японського дива», який висічений в камені як в Японії, так і в США. Але ви про це нічого не знаєте, тому що його звуть не Ілон Маск і навіть не Пітер Тіль. І взагалі це мотлох якийсь.
4. Спроби контролювати все й одразу
Не менш популярна тема — виправляти в компанії все й одразу. Адже у вас бірюзова організація, ви працюєте за OKR, і ви не схожі на галери. Ви консалтинг, і у вас немає часу на штиль. Ви обов’язково збираєте всіх керівників напрямів, обов’язково кожен буде займатися субоптимізацією свого процесу і неважливо, який внесок він вносить в систему.
Ну, звичайно ж, на словах ви кажете, що у вас все добре і не вистачає тільки продажів (спойлер — це не так), але роздаєте команди ви абсолютно всім і абсолютно про все.
Припиніть. Почитайте «Теорію Обмежень» Голдратта — ремонтуйте тільки там, де у вас вузьке місце в вашому бізнесі. Не потрібно вносити в систему ще більше дисбалансу шляхом субоптимізації. Як тільки ви полагодите вузьке місце, інші вузькі місця самі вас знайдуть і вам стане зрозуміло, де у вас добре, а де ні, і що саме потрібно ремонтувати.
5. «У нас все добре, тільки немає продажів» — ні, проблема не в продажах
У вас проблема з відсутністю компетенцій, з управлінням якістю (сюрприз – це не про тестувальників), з операційним менеджментом, з цільовим портретом клієнта і, лише в останню чергу, у вас проблеми з пресейл або лідгеном. І, зауважте — я жодного разу не сказав слово «продажі».
А якщо весь ваш бізнес — це розробка MVP за умовні $50000, але після цього відносини припиняються — ви не тим займаєтесь. Чи означає це, що не потрібно брати замовлення від стартапів? Беріть, звичайно, але зі зрозумілим, великим, і бажано, не першим фінансуванням.
Аутсорс зростає не за рахунок стартапів, і не завдяки маркетингу і продажів — аутсорс зростає через розширення існуючих клієнтів і лише трохи через рекомендації. Продажі повинні бути в кінці. У хвостику.
Чи достатньо хороша у вас експертиза, щоб поточні клієнти приносили вам більше грошей? У вас гідний рівень якості, ви швидко реагуєте на проблеми? Ваша команда вміє швидко адаптувати під потреби клієнта SDLC? Ви можете забезпечувати клієнта новими і новими розробниками, новими компетенціями, ви здатні робити трансформацію проектних структур?
Ні? Тоді чому ви на своєму розмірі в умовних 50-100 людей перемикнулися на розробку стартапу або виїхали в Сан-Франциско «за біздевом»? Невже ваш СТО або ваш асистент з «форс-мажорів» самі все поставлять?
Чи є світло в кінці тунелю?
Свого часу Yalantis зупинився на розмірі приблизно в 100 людей. Ми кілька років не могли перейти цю межу, і до цього моменту ми росли повільніше, ніж ринок. Нам здавалося, що потрібно найняти грамотних проектних і акаунт-менеджерів — і все стане добре. А так-то ми красені, і, взагалі, ми — консалтинг.
Тим часом ми займалися стартапами та соціальними проектами, а ще — звільнили кілька стабільних аутстаф клієнтів на 10-15 осіб, тому що «аутстаф — не круто». Загалом, робили багато диких речей, поки не отримали касовий розрив. Який, на щастя, приніс прозріння.
Хоча зараз Yalantis і росте на 40-50% в рік вже протягом декількох років — ми все ще не вийшли на рівень системної компанії. Ми все ще не зробили все, що хотіли, бо це дуже довгий процес — але ми розуміємо це і відчуваємо себе набагато впевненіше.
Більшість компаній зупиняються на рівні 20-50-100 співробітників і тримаються так багато років — перманентно перебуваючи в режимі T-shaped професіоналів на чолі з засновником компанії. Який продовжує вирощувати своїх клонів, переїжджає в штати або столицю і розповідає в соціальних мережах або на конференціях про свою крутість.
Впізнали себе? Вибачте, це збірний, але дуже точний образ.
Що ви можете зробити прямо зараз?
Почати складну, монотонну і нецікаву роботу над системною трансформацією компанії.
Купувати фахівців з новими для вас компетенціями з досвідом роботи у великих системних компаніях. Не розраховуйте, що перше покоління таких зірочок все вам налаштує. Швидше за все зміниться кілька поколінь носіїв нової для компанії експертизи — поки вона стане сталою. Щоб ви не намагались впровадити в компанії, куди б ви не хотіли повернути — процес змін буде тривати мінімум рік, а частіше — два.
Більш того, трансформація буде не тільки довгою, але й дуже болючою. Будьте готові до того, що велика частина вашої команди вас не зрозуміє. Ті, хто ще вчора був вашою опорою — завтра почнуть максимальну конфронтацію. Адже як так? Ще вчора ваш HR / Delivery / Whatever був кращим — а сьогодні ви стверджуєте, що все потрібно змінювати. І в спину вашим новим зірочкам полетять стріли.
А вам доведеться в нон-стоп режимі боротися з конфліктами в колективі. Але — якщо ваш колектив зрозуміє, що він у безпеці, що вас цікавить не лише зростання, але й команда, то частина людей включиться в трансформацію компанії.
А ще — не здавайтеся. Історія не любить слабких, історія пишеться сильними духом.
Якщо вам близько те, що ви прочитали — ви можете почути трішки більше в рамках програми Growth Factory Academy Master.
Дякую, сподіваюся, що не витратив ваш час марно.
Автор: Олександр Холодов, засновник сервісної IT-компанії Yalantis і ментор програми Growth Factory Academy Master
