Редактор AIN.UA поговорив з віцепрезидентом SoftServe Володимиром Семенишиним про те, як працює компанія після півроку війни, яка ситуація з командою, а також, як розвивається бізнес і йде пошук клієнтів. Також ми багато говорили про розвиток компанії на інших ринках і українську локацію.
Давайте почнемо з людей. Скільки в «SoftServe Україна» зараз працює людей?
В «SoftServe Україна» працює більше 10 000 людей. Є частина, які тимчасово покинули територію України, але вони залишаються на пейролі. Працівники свідомо вирішили залишатися в українській компанії, щоб платити податки.
Що з переходом людей, як багато виїхало остаточно чи змінило місце роботи?
Я на днях дивився останній звіт за перше півріччя: 60+ людей, які виїхали, перейшли в інші компанії. Це ті локації, де немає доцільності працевлаштовувати, наприклад, Британія. Їм простіше піти працювати в якусь вже компанію напряму, ніж в сервісну компанію. Сформувавши, наприклад, ціну на такого спеціаліста, і порівнявши до ринку, не зовсім доцільно і пропонувати клієнтові, і клієнти на таке не погоджуються. І переважно в таких дуже дорогих локаціях, куди люди переїхали, то, на жаль, вони покинули компанію, але одночасно і привели ту компанію працювати з нами.
Загалом ми бачимо іншу тенденцію. Якщо в нас виїхали більше 1500 працівників за кордон, то частина почала повертатися зараз, і ми бачимо статистику, що починають повертатися не лише в західні регіони, а й в Київ, і в Харків. І стосовно Харкова ще, це теж потрібно мати міцне здоров’я і нерви, щоб повертатися в Харків. В Київ, напевно, виглядає трішки безпечніше.
Ми також бачимо, що люди відтягують легалізацію. Навіть, якщо є можливості, як наприклад, ми маємо офіс в Болгарії, в Румунії, в Польщі. Не легалізуються. Є позиція така, що «будемо легалізуватись пізніше, або повертаємось в Україну». Якщо взяти всіх, хто виїхав, то близько 30% вже повернулися назад в Україну.
Далі бачимо ще тренд переосмислення клієнтами своєї позиції щодо України. Ми бачили лютий і березень — «стоп», зупинка стафінгу в Україні: не скорочення наявних команд, а зупинка стафінгу, «новий бізнес не відкриваємо в Україні». Починаючи з початку квітня, ми дуже успішно стафимо в Україні. У нас чимало вакансій. Ми десь в такій позиції, що із ринку можна зараз брати, бо доступний талант, і маємо теж всередині, бо все ж таки є такі клієнти, які вирішили перестрахуватися, і сказали: «Ми хочемо 20-30% команди перенести в Румунію, в Польщу, в Болгарію», — і ми таке робимо, якщо клієнт вимагає.
Були й клієнти, які кажуть: «Все, ми хочемо весь бізнес перевести в Польщу, порахуйте нам, зробіть пропозицію». Ми зробили пропозицію, вони подивилися, що робиться з Україною, що ми далі деліверимо продукт і активність висока, порівняли і сказали: «Ми передумали, залишаємося в Україні». А це велика команда — там 200 людей. Тобто перша реакція була «все, йдемо геть, бо страшно», а потім зрозуміли, що продуктивність висока, ціна підходить, і ситуація стабілізується. Вони ж бачать, що більшість наших працівників перебувають в безпечних локаціях.
Але бачимо, що клієнти «окей з Україною». Клієнти з Близького Сходу взагалі навіть не питаються, де будуть люди, тобто їм підходить. Азія не питається. Зустрічався з клієнтами з Лондона, то вони навпаки, попросили: «Ми хочемо в Україну, бо це буде наш внесок, як гуманітарна допомога, бо ви будете платити податки». Найбільш вразливими були американці: можливо у них була така насичена повістка у медіа, що вони перші реагували: і до війни, і під час війни.
Якщо взяти всіх клієнтів, а їх більше 300, то ми втратили трьох клієнтів. Невелика цифра, і вони невеликі, це в межах 40 людей, і ми успішно їх перенаправили на інші проекти. Але потім, як виявилося, що добре, що втратили, бо десь хтось там в раді директорів був росіянин, який вже є в Штатах. І це добре, що ми розпрощались, бо ми маємо досить жорстку позицію стосовно того, яких клієнтів ми брали ще з 2014 року.
У вас ніколи великого офісу в росії не було.
В нас не було взагалі офісу в росії.
І в білорусі також не було?
Не було, ні. Ні в білорусі, ні в росії. До 2014 року ми мали, – працювали з російським банком, і коли захопили наш офіс в Севастополі, ми релокували людей, офіс закрили. Близько 80% людей релокували за наші кошти. Те, що відбувалося тоді, то була перша фаза навчання для компаній, для BCP-планів. І з того часу ми покращили процеси, ми були фактично готові, у нас був ВСР, бо ми його вже пропрацьовували в 2014 році, хоча воно там проходило трошки спокійніше, але практики, дублювання інтернет-каналів, супутників телефони — ми готові з 2014 року.
Але повертаючись до самих працівників. Маємо насправді відкриті вакансії в Україні, не бачимо станом на зараз, в липні, прохань від клієнтів про релокацію проектів з України в інші локації. Тобто все стабілізувалося. Бачимо схильність європейських, азійських і клієнтів з Близького Сходу приймати стафінг в Україні. Напевно фінансові сервіси які є доволі вразливими, в більшості випадків, хочуть залишитися в Європейському Союзі, але це було і до війни. Тобто вимоги були такі, що якщо працюємо над фінансовими чи банківськими системами, то це мало бути в більшості випадків або з польської локації, або з болгарської.
Який у вас план на 22 рік, якщо він є? Минулого року ви набирали ледь не по 500 людей щомісяця.
Цифра, на яку ми орієнтуємось — 15 000 людей. Ми вже близькі до мітки в 14 000 глобально, але напевно є потенціал перейти і до 15 000.
Спостерігаємо загалом, що економічна криза йде, така собі стагфляція, ми бачимо це у всіх індустріях, бо ми ж працюємо з різними індустріями.
Тепер наклалася ще енергетична криза, тому що більшість європейців працюють на російському газі, і відповідно вони створюють тиск на державу, держава відповідно поводить себе так, як ми це бачимо. Проблеми є в транспортуванні. Якщо взяти авіалінії, то це зараз повний хаос: вони не автоматизовані, немає людей – там повний колапс. Коли ти останній раз купував автомобіль, то можна було замовити його за 3-6 місяців, зараз це більше року, до двох років. І просто немає деталей, логістичні ланцюжки зламані.
Все це має прямий вплив і на IT, що працює сьогодні з усіма індустріями. Тому, якщо великого росту не буде, ми залишимось на тому самому рівні.
По Україні немає падіння, є уповільнення зростання. На це впливає перш за все війна і відсутність розуміння, коли вона закінчиться. Минулого року ми виросли на більше ніж 40% (y2y), цього року компанія планує вирости на 30% (y2y). Ріст є, але звісно не такий динамічний, як у 2021 році.
Стосовно наших інших локацій. Softserve, наприклад, відкрив офіси в Латинській Америці. Ми це зробили тільки тому, що ми втрачали частинку бізнесу наших клієнтів. До прикладу, ми працюємо з великим клієнтом в Штатах, і він хоче мати людей в такій самій локації: тут або ми, або хтось інший. Без клієнтів ми б туди не йшли.
А які у вас зараз найбільші локації, крім України?
Польща найбільша. Ми перетнули позначку в 1200 людей нещодавно. Другий офіс – Болгарія, там 400+ людей. Далі є країни Латинської Америки, ми досить швидко виросли — це 150 людей.
В Румунії тільки фактично почали цього року. Ми планували виходити на цей ринок і до війни, але війна все прискорила: переїхало багато людей, також маємо кілька клієнтів там.
А у компанії є розуміння, ви будете ростити інші локації чи все ж Україну?
Ми українська компанія, і ми будемо залишатися завжди українською компанією, власники українці, тут центр прийняття рішень. І як глобальна компанія з українським корінням, ми хочемо і будемо розвивати Україну. А тепер до деталей, як це виглядає.
Коли приходить клієнт — ми пропонуємо йому, перш за все, працювати з українськими командами. І ми далі плануємо розвивати саме цю локацію. А більшість наявних клієнтів ми вже переконали, що Україна безпечна, і ми продовжуємо зростання.
Якщо ж клієнт має якісь певні регуляції, фінансові сервіси, або має державну частку бізнесу, і регламентовано є, в яких локаціях цей бізнес мав би вестися, – тоді ми йдемо за межі України. Якщо цього не вимагає клієнт, то ми не бачимо потреби йти в інші локації, допоки це не регламентовано «ми хочемо бути в одній часовій зоні», або це є банківська установа, яка хоче тримати все в Європі.
Проблем з наймом зараз немає? І спеціалістів набагато більше, і сіньйорних спеціалістів набагато більше?
Якщо ми говоримо про Україну, то пропозиція збільшилася, і для нас як для компанії це добре, бо є можливість вибору кваліфікованих, талановитих спеціалістів.
Маю також пораду для спеціалістів — залишатись поки у західних регіонах. Будемо відвертими: якщо є можливість вибрати кваліфікованого ІТ-спеціаліста в Рівному, Чернівцях, чи у Львові, і є такий в Харкові, то відповідь очевидна, часто це вимога західних партнерів. Сприймайте це як можливість зробити свою роботу, привести в Україну валюту і допомогти економіці.
Що з ефективністю? Ті, хто живуть у Харкові, засинають під обстрілами. Як працюєте з командами?
Ми міряємо продуктивність, і ми бачили, коли почалася війна — продуктивність зросла. Спершу був спад, буквально 1-2 тижні, бо люди релокувалися, і внутрішня система кожної людини адаптувалася: навколо невідомість. Але потім продуктивність стала навіть вищою, ніж до війни. Це і зрозуміло, бо найкращий спосіб відволіктися — це працювати.
У нас є доступні психологи, коучі. Ми робимо багато навчальних сесій: запрошуємо зовнішніх експертів, військових психологів, закордонних спеціалістів. В нас за це відповідає HR, це досить інтенсивні програми, і така допомога доступна для людей як індивідуальна, так і групова.
Але найкраща річ — це залишатися в безпечному місці і дати собі можливість відпочити/розслабитись. До прикладу, ми винаймали цілі будинки в Польщі, коли люди почали релокуватися, і компанія за них платить. Це спрощує процес релокації, менше стресових ситуацій, що допомагає залишатись продуктивним.
Знову ж таки, до повномасштабного вторгнення напевно ніхто не був готовий. Як C-level діяв в таких умовах? Як ви діяли? Як приймали рішення? Ви будуєте плани на день, на тиждень вперед, чи на півроку вперед? Як часто зустрічаєтесь, говорите тощо?
Було і планування на день, що потрібно зробити; планування на тиждень; і навіть було довгострокове планування, але це було десь 3-6 місяців.
Протягом перших 60 днів війни ми зустрічалися кожного дня, навіть в суботу і неділю. Тобто кожного дня був апдейт про статус. Ми були частково готові, бо проходили це 2014 року. Знову ж таки, це не був такий повномасштабний ВСР, але основні заготовки в нас були.
Після 60 днів ми почали вже рідше зустрічатися, бо ситуація стабілізувалася з точки зору і клієнтів, і з точки зору людей (вже перелокували, всі десь осіли).
Зараз у нас є багато планів, навіть на випадок ескалації на заході України. Не вірю в таке, але план має бути, що в таких випадках робити. Зараз досить часто чуємо в пресі стосовно білорусі, і теж потрібно розуміти як на таке реагувати, думати про Київ, і про північні регіони. Я не знаю, і не зможу передбачити, чи це правда, чи не правда, але оскільки про це говориться, і ми спостерігаємо певні дії, то про це треба думати. І C-level має мати стосовно цього план, ми опрацьовуємо всі можливі сценарії, оскільки чим кращий BCP-план матимемо, тим краще зреагуємо.
Якщо говорити про бізнес: як так сталось, що у вас пішло всього три клієнти? Я чув історії про відтік ледь не 50% замовників.
Я думаю, що треба дивитися загалом, якого типу клієнтів вони мали, яка прив’язка клієнта до компанії. Якщо ти маєш маленьку команду, то тебе просто замінити. Якщо маєш велику і ти велика компанія — замінити не так просто. Уяви проект на 200-300 людей: замінити онбординг, знайти вендора, заонбордити, передати, – можливо, але це окремий проект, він займе від 3 до 6 місяців і не факт, і не факт, що ти добре передаси всі справи. І скільки ризиків є асоційованих з цим. І не факт, що ти вибереш доброго нового партнера.
Тому, якщо дивитися на наш бізнес, ми переважно маємо великі проекти з США та Європи, і це напевно є сильною стороною. Далі, ми працюємо за таким принципом, що ми інтегруємося в різні департаменти клієнтів — ми приклеєні до компаній. Також у нас retention серед клієнтів більше 97%. Переважно всі клієнти, які у нас є — це long-term клієнти. Є клієнти, які працюють з нами більше 20 років, більше 15 років, більше 10 років.
Наостанок, клієнти бачили, як ми зреагували. Softserve кожного дня інформував клієнтів про статус нашої компанії, ми робили статус апдейт і про стан їхнього проекту. Порожнеча створює цей вакуум відчуття загрози або страх, але якщо ти постійно даєш інформацію — це фактично спрацьовує як механізм заспокоєння, і в нас цей механізм був добре відпрацьований.
Наостанок, з клієнтами зустрічався наш C-level, проводив дзвінки і пояснював, що і як працює, що з інфраструктурою, фінансами, серверами, безпекою. Ми були відкриті до клієнтів, що їх заспокоїло.
А що з новими клієнтами?
Приходять. За перші два квартали маємо 30 нових клієнтів.
З того, що чув я, у нових клієнтів є питання безпеки, безперебійної роботи інтернету та людський капітал. Як проговорюєте ці питання?
В більшості випадків нас таке навіть не питають. По-перше, бачать, що ми велика міжнародна компанія. Відповідно, у нас є всі протоколи безпеки, сертифікати, інфраструктура поза Україною. По-друге, значна частина команди — на заході України, для замовника це одразу статус “там спокійніше”. По-третє, для тих, хто ще сумнівається, маємо чіткий BCP план, як будемо діяти у разі ескалації. І ми готові це все одразу демонструвати.
Звичайно, є якийсь відсоток клієнтів, коли нам потрібно поборотись за клієнта, не все просто. Хтось відмовляється через свої внутрішні правила.
Ще одна проблема — немає можливості виїхати для чоловіків. І напевно не секрет, що все одно потрібно їздити на якісь конференції, виставки, просто до клієнта. Наскільки гостро для вас відчувається відсутність цього тимчасового виїзду? (вже після розмови з’явилось розпорядження про можливість бізнес відряджень, але як точно і легко буде працювати процедура — поки перевірити не вдалось, проект стартує 1 вересня).
То добре спостереження. Почну з того, що світ конкурентний, і це прекрасно, і одночасно це є і загрозою для проведення бізнесу. І чому я кажу тут «загрозою»? Коли всі були вдома під час пандемії, то всі були в рівних умовах, це коли і Accenture був вдома, і ми були вдома, то це, як кажуть, «рівні стартові позиції». А тепер уявіть, Accenture може їхати до нашого клієнта, а ми не можемо. І ось вони не просто поговорили з клієнтами, а ще кави випили, провели small talk, сходили на неформальну вечерю. І все, у нас вже не рівні стартові позиції, бо все, що ми можемо, це провести зустріч в Zoom.
Час коронавірусу пройшов, бізнес-поїздки відновлюються, люди, що приймають рішення, хочуть персональних зустрічей. І для того, щоб ми продовжували залишатися конкурентоздатними, і про нас пам’ятали, ми маємо мати ті самі карти на руках, що мають наші конкуренти.
Чи є потреба для всіх виїжджати за кордон? Немає, ніколи не було потреби для всіх. Є потреба для декількох технічних спеціалістів, для декількох бізнес-представників. Така потреба є, вона була і до війни, це не якась сьогодні видумка. Ми готові видавати гарантії, особисті гарантії, і гарантії від компанії, бо це допоможе нам залишатися конкурентоздатними.
Поясню, що дивує мене. Всі говорять про економічний фронт. ІТ — єдина галузь, що зросла у першому півріччі, платить податки, заводить валюту — краще і не придумаєш. І мене дивує, чому одне єдине прохання ігнорується. До того ж, виїзд точно так самому потрібен і іншим галузям, це ж не ексклюзив під ІТ. Тому цікаво почути вашу думку, чому таке важливе для економіки рішення приймається так важко і довго.
Конкретної відповіді у мене немає. Припускаю, що забагато пріоритетів, ургентність не на тому рівні, можливо, потребують більшого і глибшого розуміння як цей бізнес працює, і в яких ми умовах, і що ми втрачаємо конкурентоздатність в порівнянні до компаній, які мають таку нагоду робити.
Я думаю, що це комплексне питання, але це важливе питання, і до нього треба дивитися. Якщо влада розуміє і бачить, що ІТ-індустрія росте і генерує податкові надходження, то насправді прохань не так і багато як ви сказали, і можливо треба поставитися з розумінням, і ті надходження можуть навіть збільшитися, бо почне зростати конкурентоздатність.
Можливо навіть одним з елементів, який стримує ріст є те, що клієнти бачать, що люди не можуть виїжджати. Можливо, якщо ми покажемо, що спеціалісти можуть виїжджати, і при потребі знання передадуться, то це стане додатковим стимулом, щоб давати ще більше проектів і розширювати співробітництво з Україною. Тобто я бачу тут позитиви. Ми маємо просто продумати механізм, який задовольнить державу стосовно повернення і все.
Насамкінець, про саму індустрію. За перші 6 місяців ІТ не просто не впав, а і виріс. Що очікуєте від Q3-Q4, загалом року? Чи буде новий рекорд?
Чи буде новий рекорд сказати важко, бо теж слухаю і говорю з власниками інших українських компаній, і ситуація є різна, хтось в кращих умовах, хтось в гірших умовах; від когось пішло більше клієнтів, хтось навпаки продовжує ріст. Я не передбачаю такого великого росту як був H1, в 1-2 кварталі. Чому? Бо це ще була інерція. Тобто ми все ж таки мали підсилення з минулого року.
Чи буде зростання? Я все-таки вірю, що це не буде плато. Ми побачимо ріст, але він не буде таким динамічним, який ми бачили в попередньому році, і навіть який ми бачили в перших двох кварталах.
І як я казав вище — давайте не забувати про світову кризу. Аналітики кажуть, що те, що ми бачимо зараз — ще навіть не криза, вона може початись аж на початку наступного року. На це також потрібно зважати і все це відобразиться і на нашому IT-ринку.
