Паші Целуйку 22 роки, він засновник і СЕО української агенції з продуктового дизайну та розробки Merge, що вже понад чотири роки успішно працює на ринку США. Лише у 2022 році дохід агенції виріс удвічі. Серед клієнтів — tech-компанії та стартапи, у п’ятьох з них, до речі, вже є інвестиції у понад $100 млн.
Минулого року підприємець відкрив також онлайн-школу Merge Academy, що допомагає українцям опановувати нетехнічні IT-професії, і запустив власний подкаст «СЕО сучасності». У ньому він говорить з українськими підприємцями про те, як вони починали свої компанії, розкриває принципи менеджменту, майндсет та й загалом розбирається, як це — керувати бізнесом, драйвити та розвивати його в Україні сьогодні.
У спільному з AIN.UA проекті Паша розповідає, чого вчать помилки та виклики на прикладі власного досвіду та кейсів з подкасту «СЕО сучасності». Підприємець також ділиться порадами, як виходити з таких ситуацій максимально ефективно для команди та бізнесу.
Матеріал підготовлено за підтримки Merge
Що це означає?
У бізнесі потрібно ставитися до всього як до гіпотез.
У бізнесі не існує інструкцій про те, що та як потрібно робити, яку структуру вибудувати, як все має працювати. Ти можеш брати за основу успішні кейси інших підприємців та повторювати те, що роблять інші. Але все одно у твоєму випадку спрацює інакше. Це стосується всього: операційних процесів, процесів розробки, дизайну, пошуку клієнтів тощо. До кожного рішення та задачі потрібно ставитися як до гіпотези. Тут в пригоді стануть принципи Design Thinking, які пропонують тестувати рішення з користувачем або клієнтом і, відштовхуючись від результатів, постійно вдосконалюватися. Завдяки такому підходу ти не очікуєш одразу на позитивний результат (якщо він трапиться — це радше просто вдача). Натомість постійно аналізуєш, що можна зробити ще, як інакше, що спрацювало, що ні та як отримати бажаний результат.
Забудьте про перфекціонізм. Тестуйте якомога швидше і дешевше.
На початку підприємництва ти часто думаєш про виконання своїх забаганок. Також часто є переконання у власній правоті, мовляв, те, що ти думаєш і як — це так і має бути. Насправді — це лише гіпотези, які потрібно навчитися перевіряти. Якомога швидше і якомога дешевше. Це також має відношення до Design Thinking: ти виявляєш інсайти, придумуєш рішення, виокремлюєш найефективніше, робиш прототип і швидко тестуєш.
Мені дуже імпонує кейс, про який розповів Нікіта Аніканов, засновник Stickers.Klei, у подкасті «СЕО сучасності». Stickers.Klei — топовий продукт, високої якості. На старті засновники влили багато грошей в сайт, зробили його на рівень вище, ніж у більшості типографій. Але це було абсолютно не потрібно, адже навіть зараз з сайту йде тільки третина замовлень. Зробити ж сайт, що покриватиме 90% продажів, вимагає великої роботи, пропрацювання сценаріїв customer journey. Також сайт працює добре лише для замовлення простих стікерів, а до компанії переважно звертаються з нестандартними запитами. Перед лончем сайту компанія не зробила швидкий тест гіпотези. В результаті — витратили цінний бюджет. Це також стосується лютого перфекціонізму: коли є планка якості, яку ви намагаєтесь підтримувати в абсолютно всіх напрямках, такі помилки стаються повсякчас.
А у Merge, наприклад, кейс інакший. Перші півтора року був сайт з кнопкою «Завантажити pdf». Ми фокусувалися на нарощувані експертизи, а не на маркетингу та масштабуванні, тому для сайту обрали найбазовіше рішення, яке на тому етапі працювало. Згодом у нас з’явився бюджет і ми удосконалились. Висновок: у маркетинг потрібно інвестувати на певному етапі, бо влити одразу багато грошей у сайт, маркетинг, брендинг — це ризик.
Якщо ви маленька команда — не створюйте процеси по шаблону корпорацій. Це не ефективно. Спрощуйте.
Бюрократія — це найчастіше про операційні процеси, коли створюються інструкції для мінімізації ризиків та підвищення ефективності бізнесу. Така регламентація потрібна не завжди. Операційна діяльність має бути релевантною до розміру компанії — не слід використовувати практики великих корпорацій, якщо у вас маленька команда.
Налаштовуючи процеси, людям у команді варто давати більше свободи та простору, керуватися принципами або культурою замість чітко прописаних інструкцій. Це критично важливо в дизайн-процесах або у продажах. Неможливо написати інструкції як продавати: ти можеш розібрати якісь кейси, типові запити, але все одно до кожного клієнта потрібен індивідуальний підхід.
Ще один приклад: у нас перші 3 роки були безлімітні day-offs в Merge. Ніхто не контролював, скільки вихідних хто взяв. Коли у команді до 30 людей, це працює класно. Не діючи за корпоративним шаблоном, ми мінімізували бюрократію і використали невеликий розмір команди як бонус для працівників. Але коли ми зросли, це перестало працювати.
Вихідні — це витрати. Кожного місяця ми закладаємо в середньому $10 000 на відпустки, але проблема не у коштах. Коли команда зростає, треба слідкувати за вихідними. У нас був такий факап — два головних розробники одночасно пішли у відпустку на два тижні, і я сам це заапрувив. В результаті, багато процесів в агенції були поламані упродовж цих 14 днів. Досвід був повчальний.
Вчіться у своєї команди, інвестуйте в її розвиток.
У команді агенції Merge — 45 людей, з них 15 ми найняли у 2022 році. Фаундеру дуже важливо на старті створити навколо себе команду з людей, що є розумнішими за нього, сильнішими у тих чи інших сферах. Тільки наймаючи професіоналів, можна побудувати хороший бізнес, що приноситиме цінність клієнтам.
Водночас варто виділяти бюджет та якомога більше інвестувати у розвиток команди та її самореалізацію. Коли є проблеми та коли усі разом працюють над втіленням амбітних цілей бізнесу, усі члени команди мають відчувати, що вони можуть взяти й візьмуть з кожної ситуації щось для себе.
Коротко кажучи, якщо себе не челенджиш, ти не ростеш. Потрібно постійно розширяти кордони власного потенціалу — це те, що я постійно говорю команді, це частина культури Merge Academy.
Головне для мене як для підприємця — давати своїй команді можливості. Я бачу, що люди себе почувають у більшій безпеці, якщо компанія може про них попіклуватися і підтримати в їх прагненнях. Для цього у Merge працюють програми освіти та self-care для всіх співробітників. Ми виділяємо $200 у квартал, які працівник може витратити на турботу про своє ментальне і фізичне здоров’я або покращення свого робочого сет-апу. Щодо освіти, компанія оплачує до 75 % вартості навчання, до $1000 на рік для кожного члена команди, при чому це стосується не тільки професійних курсів, а й будь-якого навчання — іноземні мови, вища освіта, автошкола.
Cut the bullshit та solve the problem як головний принцип роботи з клієнтами.
Cut the bullshit — це дуже важливий принцип у роботі з великими компаніями, коли ти продаєш цінність не лише результату, а й всього процесу співпраці. Наприклад, цінність у тому, що ти заощаджуєш час клієнта, у тому, що ти береш на себе розв’язання задач, а він — лише дає фідбек.
Ми сфокусовані на роботі з клієнтами, які дуже цінують якість сервісу. На жаль, коли ми починали Merge, ми довго не думали про рівень комунікації, а працювали на високий результат. Проте, від комунікації залежать багато суміжних процесів. Вона має бути ефективна, прозора, та чітко презентувати рішення. Дуже важливо готуватись до колів, ефективно витрачати час з клієнтами, ставити правильні питання. Особливо, якщо ви розраховуєте на чек вище середнього по ринку.
З помилок, яких ми припустилися свого часу: комунікували з клієнтом з позиції виконання задач, а не problem solving. Клієнт не повинен менеджети агенцію, не має казати нам, що робити, чи в якийсь спосіб скеровувати. Як партнери ми маємо не тільки знайти, як втілити найкраще рішення, але й впевнено провести клієнта крізь весь процес.
Кризова ситуація — це про раціональний план дій, а не про емоції.
Наведу показовий приклад. Ми працюємо зі стартапами й так трапляється, особливо зараз, що у них закінчуються інвестиції, і вони йдуть. Уявимо, що у тебе є співробітник за $5000, який працює на стартап, а стартап втратив можливість оплачувати його послуги. Щойно фаундер отримує такий мейл, він повинен одразу продумати план дій. Тобто, не слід фокусуватись на емоціях, не треба шукати, хто винен, а одразу — перейти до формування алгоритму дій: як комунікувати далі з клієнтом та командою.
Мати контроль дуже важливо. У кризовій ситуації емоції, на жаль, лише заважають. З іншого боку, психологи кажуть, що капсулювати свої емоції — шкідливо. Щоб не поплавило, треба обов’язково знайти практики, які допомагатимуть вивільняти стрес. Мені допомагають кардіо спорт: сквош чи біг, а для ментального здоров’я — психотерапія. Нещодавно спробував практику стояти на цвяхах, дійсно працює.
Помилки та кризи — це про точки росту, але не забувайте про ризик-менеджмент.
Виклики чи кризи — це завжди точки росту, це загартовує. У процесі пошуку рішення ти робиш все, аби у майбутньому зменшити ризики та підвищити ефективність компанії: ретельніше обираєш людей на позиції, вчишся краще планувати й планувати більш довгостроково. Досвід допомагає точніше передбачити потенційні небезпеки, але ідеально спланувати все — неможливо.
У бізнесі форс-мажори трапляються щодня, від дрібниці на якомусь із проєктів до глобальних подій на ринку чи в країні. Як і у всіх, у нас були історії, коли клієнти залишалися незадоволені — з різних причин. Траплялися складні клієнти, які саботували нормальний процес роботи над проектом. Ми кожен випадок аналізуємо, робимо висновки і продумуємо план дій на майбутнє. Які б труднощі не виникали, наступного разу ми зможемо краще заменеджити подібну ситуацію.
