Якщо ви коли-небудь працювали в технологічній компанії або створювали стартап, ймовірно, ви стикалися з проблемами процесів. На початку все здається простим: команда складається з кількох людей, кожен відповідальний за свій напрямок, і всі процеси можна вести через загальний чат. Але із часом, коли компанія починає рости, стає очевидним, що такого підходу більше недостатньо. Кожен етап розвитку компанії вимагає нових процесів, чіткої структури й ефективної комунікації.
Юрій Мокрушин, CTO в українській стартап-студії Kiss My Apps (KMA), у колонці для AIN розповідає про те, як масштабувати компанію та не загубити етапи розвитку.
Коли починати думати про побудову процесів у компанії?
Ідеальною ситуацією є початок роботи над процесами за два кроки до того, як щось почне розвалюватись. У реальному світі, як мінімум, за пів кроку до цієї точки. Якщо процеси не були впроваджені вчасно, компанія може зіткнутися із серйозними проблемами, тому варто починати, коли відчуваєте, що ще трохи — і щось перестане працювати.
Раджу звернути увагу на книгу «Бліцмасштабування». Це корисна література, яка описує різні етапи розвитку компанії та дає розуміння, коли варто починати працювати над процесами. Рекомендую прочитати її перед тим, як братися за побудову у своїй компанії.
Постійна адаптація процесів
Процеси в компанії повинні постійно змінюватись й адаптуватись до її розміру. Це не одноразова дія: їх слід переглядати кожного разу, коли компанія проходить через значні зміни в масштабі. Наприклад, коли кількість співробітників зростає від 10 до 20, процеси вже потребують адаптації. Ще більше змін необхідно, коли компанія виростає з 50 до 150 людей. Такі зміни триватимуть, поки компанія не стане великою організацією. Потім, звичайно, теж будуть зміни, але вже не в такому швидкому темпі.
У книзі «Бліцмасштабування» автор використовує аналогії для опису розмірів компанії: від 0 до 10 — це село, далі — передмістя, місто, країна. Важливо починати думати про побудову процесів, коли ви відчуваєте, що компанія готова перейти на новий рівень.
Структура важливіша за кількість людей
Коли мова йде про процеси, важливо звертати увагу не тільки на кількість співробітників, але й на структуру та кількість зв’язків між ними. Наприклад, якщо у вас є три ключові лідери (бекенд, фронтенд, мобайл) і кожен із них найме по три людини, загалом буде 12 співробітників. Однак процеси можуть не сильно змінитися, оскільки кількість зв’язків залишиться тією ж.
Проте, якщо ви зміните структуру, створивши не одну команду з трьох людей, а кілька команд по дві особи, процеси вже будуть суттєво відрізнятися. Важливо стежити за структурою команди та зв’язками між співробітниками, оскільки саме це є ключовим критерієм для визначення моменту зміни процесів.
Наприклад, коли ми будували нові процеси в Kiss My Apps, нас було десь 110. Зараз нас 150 і в плані процесів нічого не змінилося (і не зміниться, коли буде 200), бо зв’язки такі самі.
Які процеси важливо вибудовувати на старті?
Процеси можуть бути різних рівнів й охоплювати всю компанію або окремі її частини. Їхнє завдання — підтримувати досягнення бізнес-цілей, використовуючи ресурси та плани розвитку.
Процес — це не самоціль, а інструмент для досягнення бізнес-цілей. Тому перед тим як починати працювати над ними, важливо чітко визначити свої цілі. Цілі можуть бути масштабними або розбитими на менші завдання, але процеси завжди повинні допомагати в їх досягненні.
Наприклад, якщо ваша мета — досягти певного рівня доходу, ви розбиваєте її на менші етапи. На певному етапі ви зрозумієте, що для цього вам потрібно створити, наприклад, 5 команд по 10 людей. Це і стане точкою, з якої ви почнете будувати процеси. Таким чином, перший крок — це визначення кінцевої цілі, а вже потім розробка процесів, які допоможуть досягти цієї цілі.
Визначили цілі, що далі?
Починати варто з найбільш критичних точок. Під час постановки цілей ви вже помітили, де виникають найбільші проблеми або де є найбільші ризики. Саме ці місця потребують негайної побудови процесів. Оскільки неможливо все зробити одночасно, важливо визначити пріоритетні задачі й вирішувати спочатку найнагальніші проблеми.
Проблеми зони відповідальності та комунікації при зростанні
У своїй практиці я неодноразово стикався з тим, що в процесі зростання компанії виникають проблеми із зоною відповідальності. Наприклад, коли команда збільшується з 10 до 30 осіб, часто не вистачає чіткості в розподілі завдань, що може призводити до конфліктів або перетину відповідальностей. Це завжди вимагає впровадження нового процесу або його перебудови.
Коли компанія зростає, можуть з’являтися проблеми з комунікацією. Наприклад, колись я прийшов у стартап, де комунікація була в телеграмі й задачі ставились там же. Коли стартап виріс до 15 осіб, додали Trello, адже стало незручно менеджити все в чатах. І в якийсь момент люди починають просто не знати, чим займаються їхні колеги. Це типова проблема, яка виникає через відсутність процесів, що регулюють комунікацію.
Висновки та подальші кроки
На завершення, важливо постійно перевіряти, як процеси впливають на роботу компанії, особливо під час її зростання. Чи комунікують люди так, як це було задумано? Чи працюють процеси ефективно? Якщо ні, то це сигнал для змін.
Масштабування: Як зрозуміти, що компанія готова?
Перед тим як почати масштабування, варто поставити собі інше питання: чи готові ви миритися з поточними проблемами й наскільки вони зростуть на наступному етапі? Якщо ці проблеми вже завдають вам значного дискомфорту і ви відчуваєте, що на наступному етапі вони стануть ще більшими, це сигнал, що компанія готова до масштабування. Саме масштабування полягає в оптимізації процесів, виявленні болючих точок і їхньому вирішенні відповідно до стратегії розвитку компанії.
Стратегії розвитку та види перебудови команд
Під час масштабування або перебудови команди можна використовувати різні підходи, залежно від стратегії розвитку компанії. Ось кілька прикладів:
- Spotify-модель (Tribe and Squad)
Spotify став відомим завдяки своїй структурі, де команди (Squads) розділяються на невеликі автономні групи, які можуть працювати незалежно одна від одної, але при цьому співпрацюють у рамках загальної компанії. Ця модель відома як «Spotify-фреймворк», вона дозволяє ефективно масштабуватися та адаптуватися до швидких змін.- Холдингова модель
Ця модель підходить для компаній, які мають кілька різних продуктів. Продукти в такій структурі повністю відокремлюються один від одного й можуть розвиватися автономно, як окремі компанії, обмінюючись інформацією тільки за потреби.- Лінійна модель масштабування
Ця модель підходить для компаній, що працюють над одним продуктом, і передбачає вертикальне розширення структури. Наприклад, замість одного CTO в компанії з’являються кілька керівників підрозділів (Head of Engineering), під якими працюють технічні лідери й команди розробників. Ця структура може нескінченно масштабуватися у вертикальному напрямку, відповідно до зростання кількості проєктів і завдань.Який варіант підходить вашій компанії, залежить від кількості продуктів та потреб бізнесу.
Виклики під час масштабування в структурі та людських ресурсах
Під час масштабування компанії я стикався з кількома поширеними викликами:
- Необхідність зміни ролей і структури. Коли компанія росте, може виникнути потреба змінювати ролі співробітників або їх обов’язки. Наприклад, працівник, який добре справляється з поточною позицією, може не відповідати новим вимогам або бути неготовим до складних завдань. Часто це призводить до ситуацій, коли людина не може адаптуватися до нової ролі, але компанія намагається утримати її, що може бути неефективним.
- Незадоволеність змінами. Коли вам потрібно найняти нових людей або змінити внутрішню структуру, можуть виникнути проблеми з прийняттям цих змін командою. Люди, які працюють у компанії довгий час, можуть не бачити потреби в зміні і вважати, що все працює нормально, тоді як новий погляд може виявити необхідність значних коригувань.
Висновок
Масштабування та розвиток компанії — це складний процес, який потребує уважного підходу до управління командами та структурними змінами. Важливо вчасно виявити виклики і знайти ефективні рішення для підтримки та розвитку команди.
Мій досвід показує, що найбільші проблеми виникають тоді, коли компанії не готові до змін і відкладають впровадження нових процесів на потім. Але масштабування вимагає гнучкості й готовності до змін, адже без цього компанія просто не зможе ефективно працювати на новому рівні.
Тож якщо ви відчуваєте, що ваша компанія досягла критичної точки й щось починає руйнуватися — це сигнал, що час подумати про нові процеси та підходи до управління.
Автор: Юрій Мокрушин, CTO в українській стартап-студії Kiss My Apps
