Виктор Хо – сооснователь и CEO компании FiveStars, ориентированной на локальный бизнес (автоматизированная платформа для построения лояльности). Ранее он был консультантом в McKinsey & Co. в Нью-Йорке, где помагал нескольким компаниям из Fortune 500 строить и организовывать свои програмы лояльности и удержания клиентов. Его несколько раз отбирали в рейтинг Forbes 30. У Виктора три степени в Калифорнийском Университете и Беркли, а еще он собирает кубик Рубика за 45 секунд – это его персональный рекорд.
AIN.UA предлагает перевод его статьи о том, насколько важно для успеха стартапа нанимать только самых лучших людей. Как Виктору и его партнеру уже на ранней стадии развития компании удалось переманивать с насиженных мест топовых сотрудников из таких гигантов как Facebook, Google и Apple? Есть 5 этапов, следуя которым начинающий предприниматель сможет заполучить ведущих профессионалов, и таким образом, обеспечить успех своему предприятию.
Если вы CEO стартапа на ранней стадии развития или собираетесь основать компанию в ближайшем будущем, вы, очевидно, задумываетесь о том, как организовать свою команду. Я дам вам один очень важный совет, который часто упускается из виду: ищите самые лучшие таланты – назовем их “единорогами” – и не отвлекайтесь на посредственности. Именно в этом заключается один из основных факторов успеха стартапа.
Когда вы принимаете решение зайти на рынок, там всегда имеются конкуренты, и, скорее всего, у них есть идеи, технологии или финансирование, похожие на ваши. Таким образом, успех стартапа скорее зиждется на команде – и это фундаментальная вещь.
В FiveStars мы могли позволить себе нанимать на работу людей наивысшего уровня из компаний Кремниевой Долины, таких как Facebook, Google и Apple в первые же полтора года нашей деятельности. В этой статье я бы хотел поделиться с вами своими знаниями о том, как мы, будучи молодой компанией, этого достигали. Потому что если у вас правильная идея и правильная команда, ваш стартап будет гораздо лучше подготовлен, чтобы опередить конкурентов в соревновании за рынок.
Шаг 0: Проверка концепции
Если весь ваш бизнес все еще живет на слайдах в Powerpoint, вам, пожалуй, пока рано думать о том, чтобы нанимать людей на работу. Если, конечно, вы не Марк Цукерберг, и не умеете убеждать потенциальных сотрудников подняться “на борт” исключительно из-за вашего знаменитого имени. Поэтому, прежде всего, вам следует доказать, что ваш продукт идеально подходит для рынка, на который он ориентирован.
Для меня и моего партнера Мэтта это означало закрыться в комнате на три месяца и учиться программировать (мы с ним оба не технари). Нас приняли в Y Combinator благодаря прототипу, который мы разработали, после чего еще два месяца мы стучали в тысячи дверей, постигая искусство продавать свой продукт малому бизнесу.
Мы подняли наши первые $2 млн посевных инвестиций благодаря результатам, которые показал наш проект на ранней стадии развития. Это случилось после демонстрации работоспособности нашей концепции, что позволило удостовериться в нашей готовности нанимать на работу этих самых “единорогов”.
Если вы не уверены, что можете доказать работоспособность вашей модели, пожалуй, самое время перестать это читать и поискать статью о том, как найти новых сооснователей.
Шаг 1: Будьте бесстрашны
Если вы вооружены положительным результатом и долей харизматичности, вы удивитесь, как много людей готовы воспринимать вас всерьез. На этой стадии много основателей отсиживаются в темной комнате в течении многих месяцев, потому что боятся “думать по-крупному” о том, каких людей им бы хотелось видеть на рабочих местах в своем офисе.
Нашим первым большим “приобретением” стал вице-президент по продажам. Отбросив страхи, что нам откажут, мы разослали порядка 400 писем самым высокопрофессиональным руководителям в данном направлении из тех, кого нам удалось найти в LinkedIn. Почти все ответили (хоть бы и отказом), и мы отобрали 40 человек для собеседования, прежде чем остановились на одном, которого и наняли в конечном итоге.
Шаг 2: Наймите рекрутера
На первых порах наем на работу – это задача основателя. Однако, я уверен, что вам следует взять профессионала в HR на полную ставку, как только вы сможете себе это позволить. Если, вы действительно верите в то, что наем лучших талантов – это самая важная для вас задача как для стартапа, можно ли добиться хороших результатов, если у вас нет человека, который занимался бы поиском людей в режиме full time?
Шаг 3: Сделайте фильтрацию приоритетной задачей
Важно четко понимать, чего именно вы хотите от нового сотрудника с точки зрения культуры, мировоззрения, жизненных позиций, ценностей и т.д. Вы должны без устали искать идеального по всем параметрам кандидата, даже если это займет много времени и у вас появится искушение взять человека, который “достаточно хорош”, чтобы начать продвигать ваш бизнес.
Отличные результаты в найме подразумевают необходимость бросить тонны ресурсов на преследование людей, которым вы делаете предложения. Иногда легко влюбиться в конкретного претендента и забыть о том, что надо бы расширить круг обзора. Например, какой-то кандидат обладает идеальной квалификацией, но не готов рисковать. Если вы не отфильтруете этот случай, то можете потратить кучу времени, гоняясь за человеком, который изначально не собирался уходить в вашу компанию. Или, если он таки сдался, он может оказаться слишком осмотрительным и защищенным, чтобы полностью отдаться своей новой позиции.
В основном, вы должны фокусироваться на том, чтобы сузить проход в вашу компанию, отсеивая людей, которые подходят вам не целиком и полностью, а “достаточно хорошо”. Самое сложное в фильтровании – не уметь задавать нужные вопросы или читать людей. Это способность сказать нет (учитывая давление обстоятельств на ваш бизнес и недостаток времени на поиск идеальных сотрудников), если ваше чутье подсказывает, что перед вами не тот человек.
Шаг 4: Покажите кандидату, почему он идеально подходит на эту роль
Теперь, когда вы определились с соискателем, который идеально подходит вашей компании, вы должны просто помочь ему самому это понять. Скорее всего, ваша компания лучше ему подходит, чем та, в которой он работает на текущий момент, потому, что вы гораздо более строго подходите к отбору людей, чем все остальные. Поговорите с человеком открыто, покажите свою уязвимость. Убедитесь, что он понимает, почему вы основали свою компанию, что вас мотивирует, каковы ваши ценности, ваша культура. Помогите ему понять компанию целостно, даже с тех сторон, которые не относятся к его направлению – конечные цели, видение, миссия. Подобные вещи могут заставить человека развернуться и уйти, но если вы хорошо отфильтровали кандидатов, это может стать главной точкой для достижения вашей цели.
Шаг 5: Покажите кандидату, что он важен для вас
Именно здесь начинаются уловки. Люди, как правило, много говорят об этом этапе найма, потому что “потчевание” кажется им самой “сексуальной” частью. Как бы то ни было, это всего лишь очередной шаг из множества. Однако он очень важен. Пригласите кандидата на ужин или в бар – пропустить по стаканчику.
Я очень верю в правило “ужин на двоих”, которое позволяет отбросить напускной официоз и действительно узнать человека. Например, во время нашего второго ужина с кандидатом на место главного дизайнера, мы узнали, что она собиралась в Напу на выходные. Мы обзвонили 40 отелей в Напе, прежде чем нашли тот, в котором остановилась она, и послали ей бутылку ее любимого бурбона, о котором она проговорилась в разговоре за ужином. Десять ее друзей распили эту бутылку и уговорили ее присоединиться к нашей команде. Секрет успеха не в том, что мы послали в подарок дорогой алкоголь – мы показали ей, что внимательно ее слушали и что она для нас кандидат №1.
***
Найм часто отходит на второй план, несмотря на все сознательные усилия поддерживать его на первом. В быстро развивающемся стартапе он становится долгосрочной инвестицией, плоды которой вы увидите только спустя месяцы после того, как новый член вашей команды взойдет на борт и наберет рабочий темп. Когда мы заходили на рынок, он был полон другими игроками, которых лучше финансировали или у них было больше опыта в данном сегменте.
И я настаиваю, что нам удалось стать лидерами на рынке не потому, что мы гораздо умнее конкурентов или работали намного усерднее – просто мы полностью фокусировались на поиске самых лучших людей. Это было нашим приоритетом №1.
Источник Venture Beat
