Вихід Facebook на ІРО 18 травня 2012 року був дуже проблемним, із технічними збоями в системі автоматичного котирування Національної асоціації фондових дилерів. Через це торги почалися на 30 хвилин пізніше, і ціна акцій того дня майже не виросла, а потім довгий час стабільно падала. Вихід на ІРО був лакмусовим папірцем. Він показав, як світ ставиться до Кремнієвої долини і буяння технологічної революції в ній.
Судили, схоже, суворо. Але за наступний рік керівники Facebook і їхній авторитарний лідер Марк Цукерберґ цілком себе реабілітували. Компанія реструктуризувала бізнес, щоби підлаштуватися під хвилю смартфонів, що привело до сплеску продажів реклами. І через чотири квартали ціна злетіла до небес. 31 липня 2013-го ціна акцій Facebook перевищила ціну на ІРО і до кінця року впевнено закріпилася на 45%. Це означало, що навіть інвестори, які вкладали в компанію гроші на пізніх раундах фінансування, як-от російський інвестор Юрій Мільнер, а також Microsoft і Goldman Sachs, — пристойно на цьому заробили.
Урешті-решт тріумф Facebook і його інвесторів змінить курс вискочок і всієї Кремнієвої долини. На кожному кроці його шляху критики валували, що інвестори з’їхали з глузду, якщо вкладають у соціальну мережу за її нібито дуже завищеної вартості. Але народна мудрість виявилася хибною. Оптимізм щедро окупився.
Зазвичай інвесторів тривожать дві протилежні проблеми: страх втратити гроші і страх прогледіти шанс. Успіх Facebook засвідчив, що на світанку цифрової доби бути надто обережним не варто. Але інвесторам, які шукають за шаблоном, було не так просто знайти наступний Facebook і вкластися в нього. Тепер, коли високотехнологічні стартапи знали, який це головний біль — виходити на ІРО, а потім щотри місяці давати публічні звіти про фінансові показники, — вони добряче замислювалися, перш ніж перетворити приватну компанію на публічну. Найкращим, якщо не єдиним, варіантом для інвесторів було пробратися на раунди фінансування найкрутіших приватних компаній.
Тож фінансові фірми, які завжди були налаштовані вкладатися в публічні компанії, почали шукати можливостей у приватних конторах. І потік нового капіталу в Кремнієву долину після відродження Facebook породив підвищену конкуренцію за угоди, а оцінки компаній злетіли до небес. Лише за шість місяців менеджер фонду спільного інвестування Fidelity Investments зробив найбільшу інвестицію на раунді фінансування сайту обміну зображеннями Pinterest з оцінкою 3,5 млрд доларів, а фірма інвестиційного менеджменту BlackRock стала головним інвестором стартапу онлайн-зберігання даних Dropbox з оцінкою в 10 млрд доларів. Від таких цифр паморочилося в голові. Кремнієва долина ніколи не бачила такого у приватних компаніях, від них надто віяло нелогічністю — що нагадувало перший бум доткомів. Але, на відміну від тієї історії, більшість нових інтернет-франшиз були популярні серед користувачів і заробляли на рекламі й підписках справжні гроші. Інтернет і смартфони швидко заволодівали світом, і ці компанії приваблювали користувачів та спокушали інвесторів.
У цьому полум’ї капіталізації й самовпевненості Uber і Airbnb піднімуться, наче два гіганти нової доби. До початку 2014 року Airbnb залучив 320 млн доларів венчурних інвестицій, інвестори оцінювали його в 2,5 млрд доларів; Uber залучив 310 млн доларів і отримав оцінку в 3,5 млрд. Порівняно з тим, що на них чекало далі, — нічого особливого.
За наступні два з половиною роки, поки Волл-стрит відчайдушно намагалася зробити капітал на успіху вискочок, а китайський райдшеринг-гігант Didi вкидав неймовірні кошти у війну з Uber за світове панування, дві компанії залучать понад 15 млрд доларів. Вони коштуватимуть близько 100 млрд доларів, при цьому на біржі не продавалося жодної їхньої акції.
Розмір, ціна й амбіції компаній роздувалися, і це дедалі більше тривожило світ. Airbnb справляли неабиякий вплив на ціни на житло й житлові квартали й подекуди робили незграбні спроби піти на компроміс із великими містами. Це спричинило нові протести політиків і законодавців. Критиків Uber стало ще більше, коли вони стали працювати з водіями за контрактом, а не наймати людей на повний робочий день, чим перекреслили всі традиційні уявлення про працевлаштування і роздмухали багаття дискусій про пристойні перевірки біографій, адекватну страховку і безпеку водіїв та пасажирів, які користуються сервісом. Водії таксі та їхні представники, чий дохід з появою Uber та інших сервісів райдшерингу дуже зменшився, влаштовували проти Uber цілі акції — злісні протести в незліченній кількості міст по всьому світу; інколи доходило до бійок.
Вискочки Airbnb та Uber, яких захисники й критики економіки спільного користування часто ставили поряд, протягом усього свого періоду вільного зростання обвинувачувалися у вселенських масштабах. Тяжба велася з критично важливих питань: чи переважують плюси їхнього домінування всім добре відомі мінуси? Як насправді вони впливають на міста — позитивно чи негативно? Яке це явище для суспільства — добре чи погане?
Тревіс Каланік і Браян Ческі мали скинути багаж свого минулого й оновитися, щоб постати перед обличчям майбутнього й дати від імені своїх компаній авторитетні свідчення.
Першим із гігантською хвилею скептицизму зіткнувся Uber. Після запуску UberX у 2013 році Каланік і його колеги були на сьомому небі від щастя. Тривалий успіх породив відчуття, ніби вони невразливі, і закріпив самовпевнену переконаність, що всі проблеми з конкурентами й законодавцями вже позаду. Вершники Uber глянули зі свого сідла вниз і побачили перспективи історичного масштабу, які перед ними відкривав світ. І спробували його підкорити. Світ, своєю чергою, підняв очі вгору і був не певний, що йому сподобалося побачене.
А влітку 2013 року, якраз коли інвестори Кремнієвої долини переходили від оптимізму до справжнього захвату, Тревіс Каланік налаштувався провести для Uber четвертий раунд фінансування.
Колеги стверджують, що умови фінансування Каланік виставив сам. Він улаштував обговорення із півдесятком великих інвесторів і обіграв процес як аукціон. Тревіс шукав не так найбільший капітал при найвищій оцінці, як глобального партнера, здатного підтримати експансію Uber на світ. Ціну пропонували фонд Юрія Мільнера Digital Sky Technologies і фірма венчурних інвестицій General Catalyst Partners. Але увага Каланіка зрештою зосередилася на найголовнішій технологічній компанії Батьківщини — Google.
Тревіс Каланік
Каланік почав переговори з інвестиційним підрозділом Google, Google Capital, але потім переключився на його старішу групу венчурних інвестицій — Google Ventures, або GV, і одного з її партнерів, Девіда Крейна. Крейн працював піар-менеджером на світанку Google, а потім перетворився на інвестора зі слабкістю до різнокольорових дизайнерських кросівок. Він зачарував Каланіка змальованою картинкою: колективна сила в 60 000 працівників Google і їхні 20 % вільного робочого часу розгортаються на допомогу Uber. Ідея йти пліч-о-пліч з Google Каланіку подобалась, але він хотів, аби йому підтвердили все «нагорі». Тож попросив про зустріч із генеральним директором і засновником компанії Ларрі Пейджем.
Одного серпневого вечора 2013 року Каланік заселився в номер люкс у готелі Four Seasons у східному Пало-Альто, який оплатив Google. Наступного ранку він прокинувся, щоб о десятій зустрітися з найбільш владним чоловіком у Кремнієвій долині. Крейн улаштував усе так, щоб Каланіку геть мізки винесло. Коли гендиректор Uber спустився у фойє, біля входу в готель уже стояв і працював на холостому ходу прототип безпілотного авто з лабораторії GoogleX, призначений доставити його в Маунтін-В’ю.
На передньому сидінні сидів інженер Google, готовий відповісти на всі його запитання. Це була перша поїздка Каланіка в безпілотному авто по реальній дорозі. На території Google Каланік зустрівся з Пейджем, старшим юристом Google Девідом Драмондом і тодішнім босом Крейна в GV Біллом Марісом. Пейдж запевнив Каланіка, що компанії разом працюватимуть над Google Maps, на які Uber у мобільних додатках покладався як на навігатори. Але він сказав небагато і пробув із ними недовго. Того дня було значно важливіше, щоб Каланік зрозумів: існує технологія, яка може радикально змінити бізнес Uber.
«У ту саму мить, коли ваша машина стане реальною, я викину дядька з переднього сидіння, — захоплено сказав Каланік Крейну після зустрічі. — Я називаю це — розширювати поле».
За підрахунками Каланіка, виплати водіям скорочували прибутки — урізали валовий дохід. Невідворотне майбутнє з машинами-роботами буде для його бізнесу просто жахливо хорошим, припустив він.
Після чотиригодинної зустрічі з Каланіком і фінансовим директором Uber, колишнім управлінцем Goldman Sachs Ґаутемом Ґаптою Крейн вирішив, що справу ексклюзивного інвестування для Google Venchures зроблено. Але це був ще не кінець. Того вечора Каланік зателефонував Крейну і сказав, що хоче включити в раунд другого інвестора: TPG Capital, приватну інвестиційну компанію із Сан-Франциско, яка влаштовувала викуп за рахунок стороннього фінансування для таких компаній, як Continental Airlines, J. Crew і Burger King. Каланік хотів мати в арсеналі досвід і зв’язки легендарного партнера-фундатора TPG Девіда Бондермана, який пізніше став членом ради директорів General Motors, і вважав, що той допоможе Uber з його проблемами із законом у будь-якій точці планети.
Google інвестував у райдшерингову компанію 258 млн доларів. Девід Драмонд став членом ради директорів Uber, а Крейн — спостерігачем. TPG інвестували 88 млн доларів — купили частку в Ґаррета Кемпа напряму й прописали умову, що компанія отримає додаткову частку, якщо ціна Uber впаде нижче 2,75 млрд доларів, — так каже ознайомлена з деталями угоди людина. Приватна інвестиційна фірма явно нервувала, що інвестує в стартап, і перестрахувалася — отримала право купити акцій ще на 88 млн доларів протягом найближчих шести місяців. Девід Бондерман увійшов у раду директорів Uber як директор, а його колега Девід Траджило, який і провів усю угоду, — як спостерігач. (Benchmark також інвестували 15 млн доларів, а репер і підприємець Джей-Зі погодився інвестувати два — а потім закинув п’ять, сподіваючись отримати більший пакет акцій. Нахабний хід вразив Каланіка, але різницю він повернув).
Казна Uber наповнилася по вінця. Коли раунд закрився, Каланік разом із Бондерманом, співзасновником TPG Джеймсом Калтером і Траджило, а також інвестором Шервіном Пішеваром і його партнером Скоттом Стенфордом, стрибнув у приватний літак «Гольфстрім», що належав TPG, і попрямував до Азії, оцінювати перспективи компанії.
Здавалося, їм відкрився весь світ. Однак майже всі прогнози, які восени 2013 року робили Каланік і його інвестори, як мінімум частково не виправдалися. Google не надто хотілося передавати іншій компанії результати досліджень по безпілотних авто, і незабаром вони стануть Uber радше смертельним ворогом, ніж союзником. Менш ніж за рік Девід Бондерман залишить раду директорів General Motors, і в 2016 році ті зроблять солідну інвестицію в непримиренного суперника — Lyft.
І що цікаво, декілька людей, добре знайомих із цією історією, розповідають, що коли настав час TPG купувати другу частину акцій Uber за 88 млн доларів за тієї самої оцінки, приватна інвестиційна фірма зволікала й тягнула до останнього. Каланік, якому завжди було шкода віддавати акції Uber і зменшувати частку попередніх інвесторів, відхилив транзакцію. Враховуючи, як виріс Uber між тим раундом і кінцем 2016 року, недовіра TPG обійшлася фірмі в сотні мільйонів незароблених коштів.
Але найбільше, мабуть, прорахувався сам Каланік. Азія коштувала набагато більше зусиль і грошей, ніж він міг собі уявити. Особливо неправильно він витлумачив зміни в атмосфері фандрайзингу Кремнієвої долини.
«Емілю, — радісно заявив він своєму новому президенту з розвитку бізнесу Емілю Майклу, коли закрив інвестицію Google і TPG. — Ми більше ніколи не будемо залучати кошти».
Еміль Майкл засмутився, коли почув, що Каланік вважає фінансові потуги Uber справою минулого, — фандрайзинг він вважав одним зі своїх талантів. Майкл народився в Каїрі, у дитинстві разом з родиною переїхав у Сполучені Штати, закінчив школу в Нью-Рошель у штаті Нью-Йорк і отримав ступінь бакалавра в Гарварді та диплом юриста в Стенфорді. Він трохи розім’явся в Goldman Sachs і в 1999 перекочував у Кремнієву долину — якраз у найкращий період бульбашки доткомів.
За десять років у галузі Майкл заробив собі репутацію організованого, вірного і життєрадісного чоловіка. Уперше вони зустрілися з Каланіком у 2011 році, коли він узяв перерву від високих технологій і працював у Білому домі спеціальним помічником міністра збройних сил Роберта Ґейтса. Каланік спробував завербувати його у стартап, але на той момент Uber був схожий на міський таун-кар-сервіс класу люкс, а не на транспортного гіганта світового масштабу. Майкл не надто повірив у те, що колись це буде великий бізнес.
Проте Майкл і Каланік лишилися друзями. Коли восени 2013 Еміль прийшов в Uber, він уже розумів, що майбутнє компанії — яскравіше, ніж йому здавалося на початку. UberBlack усе ще коштувало в півтора раза дорожче за звичайне таксі, але UberX у середньому коштував на 25 % менше і вже починав грати вирішальну роль у райдшеринг-війнах.
Райдшеринг презентували в себе і Lyft, і Sidecar, але коли Uber почав агресивно розгортати свій сервіс — спочатку в Штатах у 2013, а потім в Європі у 2014 — обом конкурентам було дуже складно вистояти. В Uber був потужніший бренд і більше грошей у банку, а також продукти вищого класу — наприклад, UberBlack і UberSUV, дохід від яких можна було використовувати, аби дотувати поїздки UberX і пропонувати новим водіям фінансові заохочення.
Uber щомісяця зростав на 20 %, і завдяки UberX буквально за одну ніч з’явився геть усюди у Сан-Франциско, Лос-Анджелесі, Вашингтоні й Бостоні. Тієї осені Uber переїхав з тісного офісу на Говард-стрит у просторі приміщення в декількох кварталах звідти, на дев’ятий поверх на Мішин-стрит, за пару кроків від музею сучасного мистецтва Сан-Франциско. Стіл Каланіка стояв навпроти столу Еміля Майкла, і вони часто перезиралися над моніторами, вражені новим ростом статистики.
«Бувало, що ми ошелешено питали один в одного: “Ти це бачив?!”, — говорить Майкл. — А воно й далі збільшувалося».
Деякі міста в США, як-от Остін, Лас-Вегас, Денвер, Маямі, опиралися приходу неконтрольованого райдшерингу. Зафіксовано й такий кумедний випадок: Новий Орлеан надіслав Uber лист про заборону діяльності ще до того, як компанія зайшла в місто. Але в Каланіка все ще була збірка ігрових схем, якій можна було довіритися, а ще політична теорема, відома як закон Тревіса. Вона проголошувала: на підзвітних людям політиків потрібно тиснути, щоби вони давали зайти сервісам, які очевидно кращі за альтернативу.
У жовтні 2013 року більшість із 400 співробітників Uber прилетіли в Маямі на чергову «ропустку» й оселилися в шикарному Shore club на Саут-біч. У вільний від вечірок час біля готельного басейну, у якому світилася гігантська буква U, співробітники ходили пляжем, роздавали уберівські листівки й чіпляли постери Uber на ліхтарі. У цієї кампанії, покликаної підтягнути людей і легалізувати райдшеринг у Флориді, був сайт, сторінка в інстаграмі і хештег у твіттері: #МаяміПотрібенUber.
Для Uber Маямі був непростим ринком. Приватні лімузини і седани, за законом, мусили чекати годину, перш ніж забрати пасажирів, і брати більше 70 доларів за поїздку. Указ отримав підтримку таксопарків регіону і мав убезпечити їх від конкуренції лімузинів і таун-карів, які було складно підвести під закон. У нього й шансу не було проти потреби людей у райдшерингу. Через декілька місяців після візиту співробітників Uber свій бізнес в окрузі Маямі-Дейд запустили і Uber, і Lyft. Технічно обидві компанії були незаконні, але суди тільки зрідка штрафували водіїв, а поліція не закривала сервіси. До 2015 року законодавці вже були готові змінити закони.
«Попит надто шалений, — сказав Miami Herald мер Маямі Карлос Ґіменез. — Я не збираюся тягнути Lyft і Uber назад у ХХ сторіччя. Думаю, індустрія таксі має переміститися в ХХІ».
Uber входив у пубертатний період, перемагав у політичних баталіях, ширився й обростав талановитими управлінцями. За декілька місяців до появи в компанії Еміля Майкла Каланік узяв на роботу нового технічного директора, Туана Фама. Фам у дитинстві залишив В’єтнам, десять місяців прожив у таборі для біженців в Індонезії, закінчив MTI й став технічним керівником у фірмі онлайн-реклами DoubleClick і компанії хмарних технологій VMWare. Стати одним з керівників вищого рангу в Uber — означало пройти жорстку співбесіду, у яку входило загалом 30 годин спілкування з Каланіком сам на сам. Фам реорганізував технічну команду Uber, прискорив процес прийому інженерів на роботу й організував повний перегляд алгоритмів призначення машини пасажиру і систем зберігання даних, щоб усе це йшло в ногу з бізнесом, який зростав удвічі щопівроку й не виявляв ознак потенційного сповільнення.
Вплив Фама на Uber став очевидним у новорічну ніч — останні три роки несамовита активність у цей час клала системи Uber на лопатки. «Туане, якщо в нас ляже система, у мене станеться аневризма, і моя смерть буде на твоїй совісті», — сказав йому Каланік на початку того дня. Але система Uber уперше пережила ту ніч майже без неприємностей. Через декілька днів Каланік повів Фама і його команду на святкову вечерю і похвалив їх — а він робив це вкрай рідко. «Ви прекрасно попрацювали, — сказав гендиректор Uber. За похвалою прозвучав наступний виклик — типова манера для Каланіка: — Від цього моменту я вважатиму, що ви впораєтеся з усім, що тільки зможете передбачити».
