У видавництва Bookchef виходить книга Коліна Брайара та Білла Карра “Працюючи навпаки. Інсайти та секрети від топ-менеджерів Amazon”. У ній автори розповідають, як 14 принципів лідерства Amazon впливають на ухвалення рішень на усіх рівнях і розкривають, як культуру компанії визначають за чотирма характеристиками: одержимістю клієнтами, мисленням на перспективу, прагненням до винаходів і операційною перевагою. 

AIN.UA публікує уривок з шостого розділу книги під назвою “Показники. Керуйте не результатами, а своїми внесками”.

Одного разу Джефф і я (Колін) приїхали в офіс компанії Fortune 500, щоб особисто зустрітися з генеральним директором. Під час зустрічі в кабінет увірвався його помічник і передав босу аркуш паперу. Генеральний директор поглянув на аркуш, помахав ним перед нами й гордовито мовив: «Сьогодні вранці наші акції виросли в ціні на 30 центів!». Його настрій поліпшився, ніби він особисто був причиною росту акцій.

Дорогою на наступну зустріч Джефф сказав: «Генеральний директор не зробив нічого, що могло спричинити 30-центовий стрибок у ціні акцій». Я погодився й додав, що не здивувався б, якби тим ранком помічник викинув у смітник кілька видруків, на яких сплеск був не таким великим.

Чи побачили б ми ту саму картину, якби ціна акцій впала на 30 центів? Важливіша наука, яку ми розглянемо в цьому розділі, полягає в такому: ціна акцій — це те, що Amazon називає «вихідними показниками».

Загалом генеральний директор і компанії мають обмежені можливості для безпосереднього контролю над вихідними показниками. Що направду важливо, так це зосередитися на «підконтрольних вхідних показниках» — на діяльності, яку ви безпосередньо контролюєте, яка в остаточному результаті впливає на вихідні показники, як-от ціна акцій.

Компанії занадто часто звертають увагу на неправильні сигнали або не здатні побачити ключові тенденції своєї діяльності, навіть коли є численні дані.

У цьому розділі ми покажемо, як вибрати й виміряти показники, що допоможе вам зосередитися на тих видах діяльності, які скерують ваш бізнес у продуктивне й конструктивне русло. Розглянемо, як саме Amazon вибирає показники, зокрема зосередимося на підконтрольних вхідних показниках — справжніх рушійних силах, які, за умов розумного використання, здатні забезпечити зростання прибутків. Поговоримо про те, як ми представляємо та інтерпретуємо дані й як правильне використання показників керує підзвітністю.

Ми також поділимося деякою жорстокою наукою, яку засвоїли для себе, коли оптимізували неправильні показники, і розповімо, чому іноді не могли скористатися навіть найліпшими даними, що були у нас напохваті. Ми покажемо, що буває, якщо компанія зосереджує увагу на неправильних тенденціях показників, і опишемо деякі загальні помилки.

На відміну від тем, висвітлених у попередніх розділах, єдиного посібника або набору правил про те, як Amazon використовує метрики для управління своїм бізнесом, не існує.

Матеріал, який ми обговоримо, ґрунтується на нашому власному досвіді праці в Amazon, а також на дискусіях з іншими нинішніми й минулими лідерами Amazon.

Тримати руку на пульсі комерційної діяльності

Ми вже натякали на труднощі, з якими стикнулася Amazon. Невдовзі після стрімкого зростання компанії настав момент, коли Джефф більше не міг бачити на власні очі кожен складник загального процесу. На зміну досвіду з перших рук і безпосереднього спостереження за процесом поприходили рівні управління, підконтрольні уповноваженим особам, і стандартні звіти.

Деякі важливі бізнес-дані, як-от число нових клієнтів і продажу за категоріями, були вже в нас на руках або ми могли попросити зібрати їх. Але існували й інші види інформації, які можна було здобути лише за допомогою низки спеціальних звітів вузького спрямування.

Було важко достеменно й швидко відповісти на запитання: «Як розвивається бізнес?».

Рання історія бізнесу захоплива, і розвиток кожного показника має власну історію, але звернімо увагу на 2000 рік, коли Amazon оголосила, що її річний дохід становив 2,76 мільярда доларів, а славнозвісні принципи та методи праці, засновані на управлінні вхідним потоком даних, були поширені по всій компанії.

Протягом четвертого кварталу, в якому наш чистий обсяг продажу зріс на 44% проти четвертого кварталу минулого року, відбувалися щоденні зустрічі «командного пункту», під час яких старші лідери Amazon аналізували три сторінки супровідної документації з показниками й визначали, які кроки треба зробити для успішного реагування на майбутні події, щоб показники святкового сезону сягнули рекордних чисел.

Ключовим компонентом супровідної документації була кількість невиконаних замовлень — загальна кількість прийнятих замовлень мінус кількість здійснених відправлень.

Кількість невиконаних замовлень указує на обсяг робіт, який нам треба виконати, щоб наші клієнти гарантовано отримали свої подарунки до свят. Це потребувало величезної концентрації зусиль. Багатьох корпоративних працівників мобілізували в пункти обробки й виконання замовлень. Колін трудився в нічну зміну від сьомої вечора до п’ятої тридцять ранку в пункті обробки й виконання замовлень міста

Кемпбеллсвіллі, штат Кентуккі, а потім працював дистанційно в готелі Best Western, щоб бути в курсі справ своєї щоденної роботи. Білл удень працював у Сіетлі, щоб забезпечити безперебійну роботу відео-магазину, а ввечері проїжджав чотири кілометри на південь попрацювати в нічну зміну в пункті обробки й виконання замовлень Сіетла.

Якийсь час ситуація була критичною. Якби ми поставили занадто високу планку й не виконали даних обіцянок, ми зіпсували б клієнтам свято. Якби ми знизили очікування клієнтів і перестали приймати замовлення, це означало б, що ми, по суті, кажемо клієнтам іти в інше місце для задоволення своїх святкових потреб. Це було важко, але ми це зробили.

Невдовзі після святкового сезону ми докладно проаналізували доробок і підбили підсумки, в результаті чого народився щотижневий аналіз фінансово-господарської діяльності (ЩАФГД). Мета ЩАФГД полягала в тому, щоб подати детальнішу картину комерційної діяльності компанії.

Упродовж наступних років ЩАФГД зарекомендував себе як дуже корисний метод праці, що широко застосовується по всій компанії. Ми покажемо, як створюється й впроваджується ЩАФГД, щоб компанія могла щотижня поліпшувати свої показники.

Він має роздільний характер, що дає змогу легко пристосовуватися до всіляких ситуацій, від роботи в невеликих командах до бізнесу вартістю в мільярди доларів. Невеликі команди, галузі комерційної діяльності й увесь онлайн-бізнес роздрібної торгівлі мають власні ЩАФГД. На додаток до обговорення переваг ЩАФГД ми вкажемо на деякі типові помилки в його розробці та реалізації, вкупі з кількома великими помилками, яких припустилися ми самі.

Хоча в цьому розділі робиться акцент на ЩАФГД, ті самі принципи й методи можна застосовувати й тоді, коли вам треба ознайомитися з даними, що допоможуть ухвалити обґрунтоване рішення.