«Ми взяли проєкт, визначили бюджет, поставили терміни. А далі, наче вся команда в одному човні, тільки гребемо в різні боки. Прогрес проєкту важко відстежити, домовленості щодо процесу не виконуються, починаємо робити багато фіч, а закінчуємо мало, прогноз ресурсів дуже неясний. Потрібно було терміново шукати рішення», — Юрій, співфаундер аутсорсинг компанії Brilliant IT.
Коли компанія починає зростати, разом зі зростанням часто приходять і проблеми. З’являється хаос у процесах, знижується якість продукту, і як наслідок — клієнти йдуть.
Аутсорсинг-компанія Brilliant IT на ринку вже понад 10 років. Починали з розробки сайтів, зараз займаються мобільними програмами. В міру зростання процеси ускладнювалися — і якість управління проєктами почала просідати. Побудована раніше система перестала працювати: бюджет вийшов з-під контролю, дедлайни зривалися, процес і результат стали нестабільними.
Фаундери Brilliant IT, Юрій та Анатолій, побачили рішення в залученні зовнішнього експерта — Олександра Крючкова, спеціаліста з процесів делівері в аутсорсингу й автора курсу Supreme PM.
Запитали в Олександра, як проходив консалтинг, яким вийшов результат і чому не всі проблеми аутсорсингової компанії можна вирішити корпоративним навчанням на курсах.
Чому в Brilliant IT вирішили, що їм потрібен саме консалтинг?
Спочатку фаундери компанії не думали про консалтинг, а звернулися до IAMPM із запитом на корпоративне навчання. В компанії були проблеми з управлінням проєктами, розумінням зони відповідальності кожного співробітника, розрахунком завантаженості команди.
Проблеми були типовими для аутсорсинг-компаній на етапі зростання і виникли в чотирьох сферах:
- Delivery-процес не налагоджений під масштабування, не було зрозумілого й ефективного розподілу ролей і зон відповідальності.
- Управлінські рішення приймалися не на основі даних, зокрема без достовірної та своєчасної фінансової звітності, через що компанія втрачала прибуток під час роботи з клієнтами: наприклад, вартість проєктів не відстежувалася з достатньою гранулярністю, що призводило до запізнілих рішень щодо фінансових аспектів проєктів.
- Процес ресурсного прогнозування demand/capacity був відсутній. Це ускладнювало прийняття рішень щодо набору нових співробітників. У майбутньому компанія могла зіштовхнутися з проблемою, коли обсяг попиту не збігається з можливостями компанії.
- Менеджери компанії (зокрема РМ-и й акаунт-менеджери) відчували брак знань. Потрібно було їх проспівбесідувати та зрозуміти, яких навичок не вистачає та які процеси можна було б виконувати ефективніше.
Коли проблема існує не лише на рівні браку знань у конкретних людей, а в організації процесів, — одного навчання співробітників буде недостатньо. Корпоративні курси допоможуть навчити персонал, але якщо мета — навести лад в організації процесів, — потрібен консалтинг, який надається компанії в цілому. В цьому випадку компанія запрошує зовнішнього консультанта з релевантним досвідом, який аналізує стан «As Is», знаходить причини проблем, що виникають, і дає рекомендації щодо їх вирішення.
У Brillant IT виявили, що не можуть промоніторити та проконтролювати хід робіт, не розуміють, як виміряти й відстежити прогрес. Доводилося постійно вигадувати новий спосіб вирішення схожих задач, була порушена організаційна структура: ні керівники, ні співробітники не мали ясної картини, як повинен проходити певний процес загалом, і як він протікав саме в них.
Проблеми накопичуються швидко, тому що довше керівник ігноруватиме тривожні сигнали, тим більше компанія ризикує якістю кінцевого продукту.
З чим працювали під час консалтингу в Brilliant IT
Процес консалтингу можна розділити на чотири етапи: від першої зустрічі, де консультант і керівництво компанії обговорюють проблеми й узгоджують очікувані результати, — до підсумкових рекомендацій і постконсалтингової підтримки.
На першій зустрічі я попросив фаундерів озвучити основну проблему в компанії, на що одержав відповідь: «У нас погано все». Поспілкувавшись, ми побачили, що основна проблема в тому, що в керівників і команди немає ясності, що відбувається в компанії, через це важко налаштувати будь-які процеси й приймати управлінські рішення.
За підсумками зустрічі ми окреслили 4 напрямки, з якими потрібно було працювати.
Прогалини в розрахунку бюджету
Завжди варто стежити, чи може компанія «виміряти» власний бізнес — добре все чи погано, чи керівництво може зрозуміти, яка ділянка бізнесу приносить більше або менше прибутку.
У Brilliant IT після вивчення ситуації, з’ясувалося, що компанія не має детальних розрахунків по бюджету — керівництво знає витрати та прибуток загалом по компанії, але не може відстежити на якій ділянці/проєкті заробили більше чи менше, ніж могли.
Через відсутність достовірної та своєчасної фінансової звітності рішення з управління проєктами приймалися інтуїтивно, а не на основі даних. Це призводило до грошових втрат компанії під час роботи з клієнтами. Тому нам потрібно було виробити детальну систему підрахунку й моніторингу фінансів.
Проблеми в оцінці й моніторингу робіт
На зустрічі фаундери говорили, що через неправильний моніторинг прогресу клієнти не мали розуміння, як рухається робота на проєктах. Наприклад, команда проєкту починала реалізацію 5 функцій, не доопрацьовувала їх до кінця і починала робити ще 2 нових, замість того, щоб довести до пуття те, що вже є.
Якщо провести аналогію між ходом проєкту та встановленням водопровідного крана, в компанії де є проблеми з оцінкою та моніторингом, то це могло б виглядати так:
- Компанія продає клієнту кран, але не підключає трубу. Відповідно води немає.
- Через два місяці клієнту виставляють рахунок, щоб таки підключити кран до системи. Клієнт платить – води немає.
- За три місяці з’ясовується, що кран забули підключити до водопроводу. Тепер потрібно заплатити ще раз, але все одно незрозуміло, коли з’явиться вода.
В результаті такої невизначеності з приводу кінцевого результату, клієнт незадоволений, компанія втрачає гроші, страждає репутація.
Нам потрібно було приділити особливу увагу побудові процесу оцінки й моніторингу проєктів, щоб не формувати хибних очікувань у клієнта й забезпечити ясність прогресу для всіх сторін.
Хаотичний розподіл задач співробітників
Керівництву було важливо, щоб бізнес працював, вчасно виконуючи комітменти перед клієнтами, а на практиці все «з’їжджало» невідомо чому. При спілкуванні з менеджерами з’ясувалося, що в компанії немає інформації про завантаженість і розподіл співробітників: одна людина могла бути одночасно задіяна на кількох проєктах і додатково в сапорті.
Навіть коли програміста ставили на конкретний проєкт, йому продовжували приходити сапорт-задачі. Програміст починав розв’язувати проблеми в сапорті як важливіші, а в цей час проджект-менеджер безрезультатно чекав виконання проєктних задач. Проєкт простоював, клієнт нічого не отримував і залишався незадоволеним. У результаті, через постійні влітаючі задачі по сапорту, важко було прогнозувати дати здачі проєктів.
Нестача досвідчених менеджерів
На прохання керівництва я мав провести аудит і розібратися, яких знань і навичок не вистачає співробітникам, зокрема РМ-ам, і які процеси можна було б виконувати ефективніше.
У процесі оцінки з’ясувалося, що в компанії немає жодного проджект-менеджера з достатнім досвідом управління проєктами. Через обмежений бюджет у РМ-и наймали активних людей з хорошими організаторськими здібностями, але з невеликим досвідом.
Щоб вирішити цю ситуацію, потрібно було найняти хоча б одного професіонала на роль старшого РМ-а. Такий фахівець міг би допомагати менш досвідченим колегам, і в майбутньому — запровадити всі рекомендації консультанта.
Попри наявність етапу постконсалтингової підтримки, консультант не буде сам втілювати в життя свої рекомендації — це має зробити компанія, у випадку з Brilliant IT — досвідчений керівник проєктного офісу, на пошуках якого ми й сфокусувалися.
Як отримати найкращий результат для компанії
Коли ми визначили цілі, я попросив фаундерів Brilliant IT детально сформулювати свої очікування щодо кінцевого результату.
Замовники озвучили, що вони хотіли б бачити після закінчення консалтингу:
- Метрики, щоб чітко розуміти як працюють процеси, проєкти, співробітники та як їх перевіряти.
- Механізм перевірки якості роботи, можливість порівняти в кількісних показниках поточну ситуацію і те, що буде після впровадження рекомендацій.
- Можливість моніторингу та прогнозування ходу проєктів — чи йде проєкт за графіком, скільки компанія заробить у майбутньому, і що отримує прямо зараз.
- Прозорість із ресурсних питань — чи потрібно наймати людей під новий проєкт, чи є можливість перерозподілити співробітників із поточних проєктів.
- Рекомендації щодо оргструктури й розподілу відповідальності між ролями в організації.
Важливо було сформулювати конкретні рекомендації, які можна впровадити в роботу. Якщо якась компанія в результаті консультацій отримує лише загальну стратегію, і керівництву потрібно самим вигадати, як діяти — це показник неякісного консалтингу.
Хороший консультант розповідає, як усе зробити «в полі» на конкретному проєкті. При цьому результат можливий, якщо учасники (керівництво компанії та співробітники) дають фідбек і ставлять запитання щодо впровадження змін. Для досягнення результату активізуватися повинні всі: насамперед керівництво, тому така важлива роль фаундерів у процесі консалтингу.
Що потрібно від керівництва й учасників
Найголовніше, що потрібно зробити керівництву, — це сформулювати проблеми й бачення кінцевого результату. Проблеми й потреби компанії визначаються вже на першій зустрічі. Потім консультант розробляє план консалтингу, затверджує його з клієнтом і розпочинає роботу. Значна частина цієї роботи – зустрічі зі стейкхолдерами (співробітниками-учасниками досліджуваних процесів).
Що потрібно від керівництва:
- Виділити час своїх підлеглих для спілкування з консультантом.
- Створити безпечну атмосферу, щоби співробітники могли вільно говорити про проблеми, не боячись наслідків, адже консалтинг — це не перевірка й не ревізія.
На етапі зустрічей із консультантом, головне, щоб співробітники говорили правду: де є проблеми на проєкті, де не вистачає знань, людей, ресурсів тощо. Чим детальніше учасники розкажуть про свої болі, тим конкретнішими й результативнішими будуть рекомендації консультанта.
Ефективний консалтинг можливий, якщо точно визначені потреби компанії, а для цього співробітники мають бути відкритими й не боятися озвучити поточні проблеми. Негативний фідбек особливо цінний — він допомагає побачити, що не так і змінити це. Фідбек виявляє прогалини між тим, що думає про компанію керівництво й тим, що відбувається щодня насправді.
Керівникам потрібно давати фідбек за проміжними результатами, тому що ніхто не знає компанію краще за них. У Brilliant IT все так і відбувалося: я робив звіти про зустрічі зі співробітниками, а фаундери залишали коментарі практично з кожного твердження: «згоден/класна ідея» чи «ні, в нас так не робиться». Такий фідбек допомагав коригувати подальше спілкування зі стейкхолдерами й фокусуватися на яскраво виражених проблемах.
Фаундери Brilliant IT виступали драйвером змін: приходили до команди, розповідали, які рекомендації отримали та як їх впроваджувати.
На етапі реалізації змін, основне — втілити їх у життя, а не відкладати в довгу скриньку. Звичайно, співробітники можуть бути з чимось не згодні, щось не розуміти чи не мати мотивації. В таких ситуаціях керівництво може виносити цю інформацію на фідбек консультанту, щоб пізніше обговорити на спільній зустрічі у тріаді керівництво-співробітники-консультант.
Коли консалтинг можна вважати завершеним
У Brilliant IT консалтинг тривав близько трьох місяців. Перші результати можна було побачити вже за 5-6 тижнів: у компанії почали впроваджувати нову організаційну структуру, розподіл ролей, процеси, документи.
За моєю рекомендацією фаундери найняли досвідченого керівника проєктів, який допоміг би запровадити всі рекомендації. Ми співбесідували кількох людей і вибрали найкращого спеціаліста зі співвідношення ціна/якість у рамках існуючого бюджету.
Ще передчасно говорити, що впровадження змін повністю завершено, й компанія може оцінити ефект у конкретних показниках. Попри це, фаундери дають позитивний фідбек з приводу того, що відбувається в організації зараз.
На які виклики чекати компанії в майбутньому
Основний виклик для будь-якої компанії — чи зможе вона впровадити рекомендації повністю, впровадить частково або продовжить працювати по-старому. Якщо змінювати процеси лише певною мірою, — якісного стрибка не станеться. Тут можна провести аналогію з лікуванням хвороби – щоб отримати результат, потрібно не просто взяти рецепт, а й почати пити призначені таблетки.
На щастя, Brilliant IT активно взялися за роботу, залишилося почекати, коли можна буде побачити зміни в кількісних показниках.
У майбутньому Brilliant IT, як будь-яка аутсорсинг-компанія, що росте, можуть зіткнутися з новими викликами. Швидше за все, з’являться масштабніші та складніші проєкти для яких знадобляться досвідченіші співробітники. Тут доведеться переглядати бюджет, бо відсутність кваліфікованих людей за складних проєктів загрожує втратою значніших грошей, ніж витрати на найм персоналу.
Зараз у компанії дуже задоволені поточним результатом, який багато в чому отриманий завдяки активності, відкритості до озвучування проблем і бажанню впровадити зміни всіма учасниками консалтингу.
