Зараз українські бізнеси стоять перед унікальними викликами, а ще більше викликів та можливостей буде після перемоги. Україна отримала шанс перекроїти власну економіку і правила гри: для нас наразі відкриті всі двері в глобальний світ. Щоб скористатися цією нагодою, українським бізнесам потрібні потужні лідери: директори, тімліди, проджект-менеджери. Люди, що здатні вести за собою команди, розв’язувати складні задачі та мислити нешаблонно.
Завдання, що постають перед такими лідерами, потребують комплексних знань, емпатії, досвіду та трохи інтуїції. Як уникнути вигорання — власного та своєї команди? Що робити, якщо всередині команди назріває конфлікт? Як зростати самому й мотивувати своїх колег?
Щоб допомогти новим лідерам подолати ці виклики, Gathers запускає курс для управлінців, котрі хочуть не «просто керувати», а вести команду вперед — «Art of teams: управління командою та лідерство».
У спільному спецпроекті з Gathers ми обрали п’ять складних кейсів, з якими стикаються управлінці, і попросили експертів пояснити, як упоратися з такими викликами та знайти вихід.
Що це означає?
Gathers — проект з апскілінгу фахівців у сфері AI/ML, створений у 2022 році в екосистемі технологічних компаній Roosh. Він надає бізнес-командам та окремим фахівцям практичні знання у сфері AI/ML. Разом із проектом ML-інженери та менеджери підвищують кваліфікацію за допомогою live online курсів та генерують нові AI-рішення. Ціль команди: допомагати професіоналам поглиблювати свою експертизу, бізнесу — підвищувати ROI, і заощаджувати час для обох сторін.
1. Вигорання: що робити, якщо драйв зник і в лідера, і в команди?
Андрій, Team Lead: «Ще два роки тому я був замотивований донеможу: спринти горіли, ідеї вирували, команда була заряджена. Але щось пішло не так: інколи ловлю себе на думці, що хочеться просто закрити ноутбук і викинути його у вікно. Драйв зник, обставини в країні та песимістичні прогнози щодо ринку точно не полегшують стан. Я просто рухаюся по колу: від KPI до KPI. Здається, команда це відчуває: вони більше факаплять по дрібницях, менш ініціативні й втомлені. Схоже, це колективне вигорання. Як із цього вибратися, а головне — не доводити до такого стану?»
Сергій Купрієнко, VP of Business Continuity at SQUAD:
Якщо робота марнує енергію та емоції команди, а не приносить їх — ми маємо змінити щось у роботі команди, поки команда не змінила роботу.
Вигорання — це не про команду, а про кожного конкретного співробітника чи керівника. Коли це відбувається, то люди неначе забувають про більшу частину своїх умінь, знань та інструментів і продовжують вперто, по колу, раз за разом робити те, що вміють, замість того, що потрібно насправді.
Головне завдання та вміння лідера команди — це вміти піклуватись про себе, щоб бути здатним лідити команду. Тож перше — організовуємо внутрішній менторшип та регулярні зустрічі з керівниками сусідніх команд. Треба зрозуміти: що відбувається з лідером; чи є в нього доступ до допомоги, професійної консультації, коучингу; чи розуміє він взагалі, що йому потрібна допомога.
Друге. Безнадійна втома і відсутність бажання щось робити — це дуже серйозно. Треба зменшити навантаження, а це практично неможливо — коли замовник натякає на передачу проектів в інші локації, «треба робити більше роботи» виглядає як єдиний зрозумілий рецепт утримати бізнес. Проводимо роботу за аналізом, що взагалі робить кожен член команди й навіщо. Знаходимо 35% тасок, які втомлена команда робить за інерцією, бо так було написано в документі 2 роки тому.
Третє. Чи є в команди місце та час, де можна безпечно сказати «я ненавиджу цю частину проекту!» — особливо в умовах повністю віддаленої роботи? Створюємо зустрічі, на яких не можна говорити «ми це зможемо», «ми встигнемо». Виявляємо, що 10% роботи приносить 90% неприємностей — і цю частину можна спокійно відкласти на 2 місяці.
Четверте. Чи є не тільки у лідера, а й у членів команди процес, у якому можна відійти від тягаря цифр KPI та дедлайнів? Чесно подивитись на те, що зроблено, і на те, де нафакаплено. Ретроспектива — це точка опори, яка допомагає, чи просто нав’язливий ритуал з книжки по PM? Тому перезапускаємо ретроспективу, змінивши формат і додавши правило «Five Whys?» — саме в сенсі «5 навіщо?».
Й останнє. Чи розуміє не тільки лідер, а й кожен член команди, що відбувається з ним поза робочою зоною? Як виявилось, з половиною членів команди за пів року стались дуже схожі речі — закинули спорт, стали менше спілкуватись з друзями. Домовляємося перенести найближче ретро, а натомість сходити зранку в спортзал та зарепортити відеозаписом перед командою.
Якщо це все зробити, за два місяці команда оживе. Зрозуміло, що швидкі рішення про спортзал та ретро проживуть недовго, і не всі члени команди зможуть визнати, що вони підгоріли. Але нові способи спілкування та збору фідбеку дозволяють перемкнути фокус із найближчого KPI на довгострокову роботу.
2. Розуміння себе: як виявити слабкі та сильні сторони команди?
Вікторія, Project Manager: «Ми з командою ідеально завершили один проект і на радощах запустили одразу два нових одночасно. Усе ледь не розвалилося: ми швидко з’ясували, що багатозадачність не наша фішка. Наскільки зарядженими ми були, працюючи над однією задачею разом — настільки ж розгубленими та незібраними виявилися, коли почали працювати над двома паралельними проектами. Як виявити слабкі та сильні сторони команди, щоб спиратися на це, плануючи роботу?»
Марина Шевченко, Ex-Chief Of Staff at SQUAD:
Одночасна робота над кількома паралельними проектами — це завжди виклик для команди. Вона потребує уважнішого планування часу та milestones, роботи з ризиками, обсягами та пріоритетами всіх проектів.
Роботу із сильними та слабкими сторонами команди умовно можна поділити на дві частини: на рівні кожного з учасників команди окремо та на рівні всієї команди як системи.
Для розуміння сильних та слабких сторін кожного тіммейта використовують, для прикладу:
- зустрічі one-to-one;
- 9 Grid (9 Box) framework;
- систему фідбеків.
Ці фреймворки допоможуть лідеру проаналізувати, які навички у майстерності вражають, а над якими ще слід попрацювати: хтось сильніший технічно, а для когось комунікація — це непереборний стрес.
Щодо системного рівня: для розуміння, що саме могло піти не так, варто почати з ретроспективи. Саме під час ретроспективної зустрічі команда зможе поділитися думками та дослідити, що було зроблено добре, а чого не вистачило під час реалізації проектів.
Існують різні підходи для проведення ретроспективи, тому команда може вибрати саме ті, які зможуть покрити її потреби якнайкраще. Серед них це:
- Starfish Retrospective;
- What went well, what didn’t go well, what we can improve;
- Five Whys.
Також як ще один вартісний підхід до визначення сильних та слабких сторін команди — це SWOT-аналіз, що також фокусує і на можливості та загрози, які впливають на роботу команди.
3. Форсмажори: як лідеру виходити за рамки в непередбачуваних ситуаціях і які алгоритми дій
Денис, CTO: «Несподівано частина нашої команди вирішила перейти до іншої компанії. Ми зібрали групу реагування, скористалися рамковими алгоритмами, пропрацювали сценарії та ефективно їх реалізували. Але не впевнені, що все зробили правильно. Які алгоритми поведінки у таких ситуаціях? Якою командою та скільки сценаріїв прораховувати? З чого починати та як розподіляти зусилля?»
Антон Новіков, Data Science Manager at Amazon:
Керувати командою із запланованими цілями — це один рівень складності. Управляти у ситуаціях за рамками планів — це наступний рівень. Є спеціалізована дисципліна «криза менеджменту», і вона потребує постійної практики. Лідери без спеціалізації в кризовому менеджменті більшу частину часу проводять у контрольованих умовах. Однак, виходячи за рамки, виявляються непідготовленими до управління. Де баланс, щоб бути командно підготовленими до несподіванок і не перестаратися з підготовкою до того, що відбувається рідко?
Відповідь на це запитання лежить у розумінні рамок лідера та команди. Для цього в психології існує 3 «C» framework: Concept, Counterfactuals, Constraints.
І заглянемо до електронного світу великих даних за ефективними рамковими алгоритмами. Гранично ефективні — пошук, пропозиція, планування.
На прикладі бізнес-ситуації розглянемо командний підхід до формування сценаріїв поведінки в ситуаціях поза рамками планування. Cost/Benefit Triage: Positive-positive, Positive-negative, Negative-positive.
Системний підхід дозволяє розкласти непередбачувані події на зрозумілу ситуацію. Є розуміння того, що спрацювало очікувано, що несподівано, а що не спрацювало. Чому криза ризиковано проходитиме з одноосібним стилем управління? Де у вирішенні кризи потрібний творчий підхід? Якщо питання стосується людей, чи можна делегувати рішення людям? Які частини управління є універсальними, а які є унікальними? Чи відмінні способи пріоритезації в рамках та поза рамками планування? Усі ці питання доцільно розглядати з урахуванням базової психології та алгоритмів на конкретному прикладі.
4. Рух уперед: як управлінцю зростати й мотивувати команду?
Анжеліка, Team Lead: «Як тільки я стала лідеркою команди, у мене були мурашки по шкірі від нових викликів, відповідальності та різноманіття задач. Але минуло вже півтора року, і здається, я вперлася в стелю. Робота стала рутинною: відчуття, наче я нікуди не рухаюся, і разом зі мною стоїть на місці команда. Що робити, аби зростати та йти вперед і мені, і моїй команді?»
Лора Поліщук, Chief Executive Officer at Nazovni:
Ми звикли вважати, що зростання відбувається, коли ми долаємо перепони та досягаємо результатів. Часто в ситуації стабільності у лідерів виникає відчуття тривоги та страху, кризи сенсів: якщо не перемагати драконів, то навіщо я і моя команда тут?
У такому екзистенційному вакуумі легко знайти шлях до вигорання — почати знецінювати вже досягнуті результати, сумніватися в собі, втрачати енергію продуктивності. Це можна порівняти зі сходженням на гору:
а) ми хочемо бути дуже високо, підімо на найвищу гору;
б) ми докладаємо неймовірних зусиль, щоб подолати всі негаразди, і доходимо таки до вершини;
в) ми вже на вершині, але якщо тут зупинимось, то інші теж нас наздоженуть, і ми не будемо єдиними й унікальними — відтак нам хочеться ще вище.
А далі вище — то тільки вже з виверженням лави з верхівки цієї гори — вулкана.
Лідер з амбіцією «швидше, більше, краще» є дуже корисним для команди на стадії підйому, коли треба надихати й створювати переможний настрій, але на верхівці це стає вже небезпечним і для лідера, і для команди.
Яка ж альтернатива? Уявіть команду, яка піднялась на гору й досягла цілей, запропонованих лідером, організацією чи своїми амбіціями. Найперше, що тут необхідно — насолодитись результатом! Відсвяткувати досягнення, до якого всі разом так самовіддано йшли. І відпочити. Проаналізувати, чого команда навчилась за час цієї подорожі, і який вигляд мають зараз ті цілі, до яких вона йшла, як почуваються колеги, коли виконали плани.
І далі починається найцікавіше. Коли немає зовнішніх перепон і ворогів, то що починає відбуватись в команді? З’являються перепони та кризи всередині команди, і головне — всередині самого лідера. Готовність повернутись обличчям до внутрішнього світу команди, познайомитись зі справжніми собою та з командою — це джерело нових шляхів і досягнень.
Команді варто подумати: що нас об’єднує, а що в нас різного; що приносить радість, а чого ми не любимо; у чому ми вважаємо себе кращими і т.д.
Про продукт можна поставити такі запитання. Хто наші клієнти/стейкхолдери? Які в них інтереси та потреби (явні та неявні)? А які в них інтереси та потреби як у людей, з якими ми працюємо? Чи бачимо ми в них людей, а не тільки ролі?
Є низка запитань щодо своїх результатів та досягнень. Наприклад, чи результати нашої команди є win-win рішеннями з нашими стейкхолдерами? Чи є у нас такі задачі, які ми відклали й довели стейкхолдерам, що «це неможливо»? А які «дракони» проявились всередині команди, коли ми перемогли всіх зовнішніх ворогів?
З інших запитань щодо нашої стабільності та стійкості. Наскільки ми збалансовані в частині гнучкості та сталості? Що допомагає нам витримувати шторми? Як ми поводимось і почуваємось під час штилю? Які процеси в команді потрібно переглянути й оновити?
Важливо з’ясувати, що таке зростання для нас взагалі та чого хоче команда.
5. Зворотний зв’язок: як говорити про недоліки в роботі, щоб не зіпсувати стосунків?
Тарас, Project Manager: «Нещодавно ми працювали над великим спільним проектом разом з іншою командою та мали спільно презентувати результати перед стейкхолдерами. Коли інша команда завершила свою частину роботи, ми зрозуміли, що вона зроблена з гіршою якістю. Намагання обговорити цю проблему призводили до конфліктів — на нас ображалися, що ми «не цінуємо старання іншої команди, яка працювала вдень і вночі у стислі терміни», та результат не змінювався. Тож ми опинилися перед дилемою — зберегти стосунки й змиритися з посереднім результатом або ж не знижувати планки й продовжити некомфортні розмови заради мети. Як бути?»
Олена Яковенко, Head of Talent Management at SQUAD, SHRM Senior Certified Professional:
Коли йдеться про зворотний зв’язок, часто постає дилема, що обрати: результат або стосунки в команді? Бути вимогливими й відверто називати речі своїми іменами, або бути дбайливими й толерантним, щоб люди, яких ви цінуєте, не засмутилися?
Не варто обирати один із варіантів — треба поєднати їх, щоб отримати результат і водночас зберегти стосунки. До того ж вони взаємно підсилять одне одного: покращення стосунків між людьми точно посприяє досягненню кращого результату завдяки збільшенню залученості, відкритому обговоренню спільних цілей та побудові кращих взаємин.
Тож ваша відвертість у зворотному зв’язку — це насамперед про вашу небайдужість до спільної справи та до людини, яка може досягти кращого результату. Говорити неприємну правду колегам важко. Це здається неввічливим, а люди можуть бути недостатньо зрілими, щоб спокійно це прийняти. Інколи через цю «незручність» виникає поблажливість до поганих результатів і некоректної поведінки. Чому це не правильно? За бажанням керівника бути делікатними найчастіше криється прагнення почуватися комфортно самому, а не готовність вчинити правильно. А це призводить до того, що насправді людям гіршає, оскільки вони не усвідомлюють проблеми, а отже, не вирішують її.
Чесно та шанобливо говорити людям правду — це не жорстокість. Навпаки, бути прозорим і говорити людям те, що їм треба почути — єдина можливість бути впевненим, що вони вам довіряють і розуміють вас. Щойно ви стали керівником, давати чесний зворотний зв’язок — це ваша робота й обов’язок. Якщо бачите, що ваш колега помиляється, і можете компетентно стверджувати це, ви повинні сказати йому про помилку.
На що варто звернути увагу, то це на форму ваших меседжів: вони мусять бути без звинувачень і з фокусом на цілях та діях. Будьте суворими до завдання і дбайливими до людини. У вашому зворотному зв’язку має бути три складових: невідкладність, простота та реальна користь.
Повертаючись до кейсу, варто продовжувати спілкування з іншою командою, наполягаючи на бажанні високої планки. Так лідер проявляє відповідальність за спільний результат. Завдяки цій вимогливості, а також відкритій, сфокусованій на спільних цілях комунікації, проект врешті вийде перфектним, і обидві команди продовжуватимуть отримувати схвальні фідбеки задоволених користувачів.
Що ви дізнаєтеся на курсі про управління командою від Gathers?
«Art of teams: управління командою та лідерство» — це чотири блоки знань, які допоможуть сучасним лідерам ефективно керувати. Курс створили разом з досвідченими управлінцями із SQUAD та інших успішних компаній, аби дати менеджерам корисні інструменти підтримки себе і команди, повернутись в ефективні процеси.
Блок 1. Команда як система. Міфи та ритуали команд
Чим відрізняється команда від натовпу, як вона розвивається та занепадає — і що таке організація як команда команд. А також про міфи та ритуали в командах: як це працює, і чому це особливо важливо зараз, під час криз.
Блок 2. Вигорання команд та планування майбутнього
Блок про суперсилу: самого лідера і кожного члена команди. Чому і як саме ми горимо та як цьому зарадити, особливо зараз — в умовах, коли наші суперсили зустрілись з суперстресами? А ще про роботу в невизначених обставинах: як в умовах кризи розробити план дій, зрозумілий собі та команді.
Блок 3. Лідерство
Як рости разом з організацією, а не обмежувати її, як спиратись на сильні сторони й прокачувати слабкі. А також про управління в непередбачуваних ситуаціях або як керувати некерованим — в компанії та в житті.
Блок 4. Загальний контекст та зворотний зв’язок в організації
Як побачити глобальний контекст, відчути свою компанію частиною великої світової економіки, і як стартапам працювати з величезними монстрами та навпаки. А також про зворотний зв’язок як найважливіший інструмент лідера.
*Roosh — це українська технологічна компанія, яка інвестує і запускає проекти у сфері машинного навчання та штучного інтелекту. У команді прагнуть до того, щоб Україна стала центром технологічних проєктів у Східній Європі та важливою частиною глобальної АІ/ML-мапи.
