У видавництва Vivat виходить друком книжка Максима Роменського «Конфлікти з дельфінами. Як розв’язувати суперечки в ІТ і житті». У ній автор розповідає, як аналізувати конфлікти, що виникають між представниками ІТ-сфери, та втручатися відповідно до своєї позиції. Крім цього, йдеться про пропрацювання глибоких внутрішній конфліктів. AIN.UA наводить уривок з книжки.
Прагматичні та гедоністичні цілі розсварених сторін
Ти ставиш уподобайку. Але ти ставиш її без поваги! (Мем у фейсбуці)
Під час розглядання конфліктів ми звикли користуватися давнім римським принципом: Сui prodest? — тобто: «Кому вигідно?». Це, поза сумнівом, логічний і правильний підхід. Частина конфліктів пов’язана з конкуренцією за вимірні ресурси. Такі конфлікти можуть набувати найрізноманітніших форм, стосуватися більше чи менше великої кількості учасників або груп. Утім, якщо крок за кроком розбирати конфлікти, можна знайти тих, кому вигідне те чи те рішення.
Три групи розробників у трьох різних країнах задіяні в одному проєкті. Дві групи чудово обмінюються інформацією та працюють як єдине ціле. Інформація від третьої надходить з перебоями. І взагалі з нею постійні проблеми. Проте це та група, яка перебуває в країні, де розташована штаб-квартира клієнта проєкту. Саме із цієї групи розпочинався весь проєкт.
Розбирання кейсу приводить нас до того, що третя група намагається повернути собі контроль над усім проєктом, поступово переводячи комунікативні потоки з клієнтом на себе та дискредитуючи працю решти груп. Класичний прагматичний конфлікт: навіщо задовольнятися третиною проєкту, якщо можна дістати його цілком? Спойлер: у них вийшло; клієнт купився на те, що розгардіяш із комунікацією шкодить проєкту, та «повернувся в тиху звичну гавань», продовживши спілкування з тими, кому довіряв від початку і з ким комунікував значно більше. Усю провину поклали на менеджерів проєкту з боку двох інших компаній. Спроба втрутитися й запобігти такому фіналу забарилась.
Це складно, але зрозуміло.
Утім є, наприклад, ось такий кейс (його ми детально розбиратимемо посередині книжки).
Команда розробки. Новий розробник, високого рівня. Але згоден на меншу зарплату й на менш важливу позицію («Не хочу відповідальності»). Через місяць вдається до самодіяльності, уклинюючись у рішення ліда. Його пропозиції слушні, але він, подаючи їх, відсуває ліда вбік і пропонує команді: «Народе, ну ж бо, проголосуймо». Спроби ліда поговорити з ним особисто й пояснити правила ухвалення рішень сприймає вороже: «Це моя ідея, шуруй звідси!».
Жодної прагматичної користі від такої поведінки людина не отримує. Їй не додають грошей або влади. Вона сама відмовилася від позиції лідера. І підтвердила це, коли під час розбирання конфлікту їй запропонували роль ліда в паралельному проєкті (адже пропозиції справді були слушні!). Утім далі наполягала на ось такій формі комунікації. Однак команда за цим працівником не пішла, і він покинув компанію. (Пам’ятайте визначення: конфлікт відповідає на запитання, хто належить до групи, а кого потрібно видалити. Його функція — привести групу до єдності.) Тоді якою була мета цього розробника?
Це гедоністичний конфлікт. Метою людини, яка ініціювала такий конфлікт, є переживання певних емоційних станів: могутності, особистої вищості, винятковості. Такі почуття можуть бути яскравими та усвідомленими, а можуть бути приховані в глибині особистості, замасковані логічними поясненнями.
Спеціалісти в ІТ-галузі — розумні та затребувані фахівці. Їхній страх утратити роботу або залишитися без кусня хліба притуплений перегрітим ринком. У такому середовищі досить часто прагматичні мотиви відходять на задній план. Тим часом на першому плані опиняється запит на різноманітні форми гедоністичної вдоволеності. Іноді конфлікт — це лише спосіб «потренувати м’язи» й нагадати оточенню про свою особливість та цінність.
Під час розбирання конфліктів важливо розуміти: гедоністична або прагматична ціль закладені в їх підґрунті. Іноді такі цілі поєднано. Але досвід підказує, що в певний момент завжди якась одна є провідною. Коли розв’язуємо конфлікт, варто розуміти, яка саме ціль провідна.
Спробуйте згадати один зі своїх реальних конфліктів та дайте відповідь на запитання: що було важливіше — щоб опонент визнав, що він не має рації, чи здобути під час перебігу конфлікту дещо вагоме та вимірне?
Потреби й результати групи
Різна типологія цілей — це лише двоголова вершина айсберга комунікативних відмінностей. Коли йдеться про прагматичні цілі, то ми бачимо ту частину, яка стосується результатів групи: тих вимірних чинників, заради яких група формально й була створена. Гроші, якість, будь-які метрики, за якими можна оцінювати продуктивність праці, — усе це параметри результату.
Результат має низку параметрів.
- Тут спрацьовує формальна логіка, результат можна оцінити з раціональних позицій, «з розуму».
- Результатом можна керувати централізовано через формалізований підхід для всієї групи цілком.
Окрім результату під час групової комунікації можна виокремити також «безрозумну» частину, вершину якої становлять ті самі гедоністичні цілі. Ідеться про потреби індивідів, з яких складається група, і про виявлення індивідуального нахилу кожного.
- Потреби децентралізовані, їх неможливо задовольнити «для всіх», можна лише «для кожного».
- Потреби ірраціональні, вони не підлягають формальній логіці та є емоційними.
- Спроби приборкати, «узаконити» цю частину комунікації спричиняють організацію штучних структур і процесів, за артефакти яких правлять такі самі штучні метрики (як-от «коефіцієнт радості»).
Нерозуміння/небажання визнати наявність чогось некерованого в комунікативній структурі організації призводить до ігнорування самого факту наявності таких процесів. Якщо емоційних потреб/проблем не зауважувати й не враховувати, то їх немовби й нема. Саме таким був підхід деяких держав до пандемії коронавірусу навесні 2020 року: якщо не тестувати хворих, то вони не потраплять у статистику, отже, цієї хвороби нема на нашій території.
Звичка враховувати лише раціональні аспекти діяльності, особливо в такій серйозній, логічній царині бізнесу, як ІТ, призводить до того, що під час аналізу та розбирання конфліктів ті, кому доводиться це робити, найчастіше «звужують зону пошуку». А якщо не знаходять раціональних пояснень, просто припиняють шукати далі, навішуючи на другу сторону конфлікту ярлик «неугодоздатний».
Розуміння комунікативних відмінностей допомагає нам усвідомити відмінності в управлінських векторах. У групі існують ті, хто відповідальний за раціональну частину, результат групи. Існують також ті, чий фокус уваги зміщено в бік задоволення потреб групи. Найчастіше це різні люди. А звідси близенько й до структурної роботи з конфліктом.
Іноді ми зауважуємо брак якоїсь частини комунікації. І якщо відсутність орієнтованого на результат складника є типовим «збоєм» і швидко «лікується» на менеджерському рівні (а якщо не «лікується», то група як бізнес-одиниця просто припиняє існувати) — складніше, коли не буде усвідомленої роботи з потребами. У разі авторитарного менеджменту стіна між регіоном лідерства й регіоном членства стає високою та непроникною.
Повсякчасні ухвали єдино від «центру» залишають для заперечень саму «зону мугикання» (опонентові немає іншої ради, як кривити губи, пояснити-бо виразно своє невдоволення не годен). Водночас потреби нікуди не зникають, вони й далі є. Подальше їх придушення та ігнорування призводить до того, що вони накопичуються, унаслідок чого формується так званий «рахунок душі»; їх намагаються видозмінити та компенсувати, використовуючи рішення з галузі орієнтованої на результат комунікації; відбувається природний добір, після якого в компанії лишаються дуже специфічні люди.
Коли розбираємо конфлікти, нам слід розуміти, на якому саме рівні ми перебуваємо: на рівні результатів групи чи на рівні потреб поодиноких людей. Сподіватися, що перед вами — монолітна структура, що потреби у всіх людей однакові й безпосередньо пов’язані з вимірними результатами групи, щонайменше наївно.
Припустімо, що у вашій групі п’ятеро осіб. Спробуйте виконати просту вправу: поділіть аркуш на два стовпчики і в правий стовпчик упишіть результати, які повинна видавати ваша група, а лівий стовпчик розділіть на п’ять рядків і запишіть у кожному потреби кожного учасника групи — чого, на вашу думку, він прагне для себе. Розпочніть із себе. Просто згадуйте діалоги, порозпитуйте своїх людей. Це цікава вправа, яка дає змогу вийняти імена з клітинок штатного розкладу й подивитися на їх носіїв як на людей. Пам’ятайте: за конфліктами завжди стоять люди!
