Аарон Терразас, головний економіст порталу Glassdoor, який проводить дослідження ринку праці в США, написав колонку про те, чому робота в сучасних технологічних компаніях втрачає свою привабливість. Рівень задоволення своєю роботою у працівників ІТ-сфери в Кремнієвій долині та інших технологічних хабах помітно знизився. Зарплати зменшуються, а баланс «робота-особисте життя» майже зрівнявся з компаніями з Уолл-Стріт, які відомі важким графіком та стресовістю.
AIN.UA пропонує скорочений переклад.
Вперше за довгий час технічні працівники у розпачі
Індустрія інновацій була винятком, коли йшлося про рівень задоволеності працівників. Звичайно, бізнес-цілі були амбітними, а дедлайни — жахливими, але ореол побудови майбутнього приваблював енергійну освічену молодь у технології — не кажучи вже про високі зарплати, можливість збагатитися на опціонах, невимушений дрескод і блискучі офіси з обідами та спортзалами. Все це робило працівників ІТ-сфери щасливішими за працівників інших галузей. До пандемії понад 80% технічних працівників рекомендували б свою компанію друзям за даними Glassdoor – а це більше, ніж майже в будь-якій іншій сфері.
Усе змінилося у 2023 році: рівень вдоволеності технічних працівників різко впав, практично зрівнявшись зі сферою фінансів і консалтингу — галузей, які часто конкурують за ту саму групу високоосвічених і затребуваних талантів. В анонімних онлайн-спільнотах, таких як Glassdoor’s Fishbowl, відчувається зростання тривоги ІТ-працівників. Все більше звільнених технарів та новоспечених спеціалістів не можуть знайти роботу, поступово знижуючи свої очікування щодо оплати і задоволення від роботи.
«Не можу повірити, як важко отримати роботу цього року. З 1 червня подав заявки на більш ніж 600 вакансій, пройшов кілька співбесід, але далі не дійшов. Це мене вбиває», – пише Data Analyst у групі Glassdoor #JobsInTech.
«Я шукаю роботу вже більше як рік. Стаж роботи в IT — 25 років. Розіслав понад 900 заявок. Зменшив свої зарплатні очікування вдвічі. Чи може просто здатися на цьому етапі та змінити професію?» – задається питанням проджект-менеджер.
Понад десять років низькі відсоткові ставки, стабільна довіра споживачів і все більш освічена робоча сила створювали бізнес-екосистему, яка спонукала робити сміливі ставки на майбутнє. Технологічні компанії зі своїм баченням нових способів об’єднати світ і «жити життя» мали унікальні можливості, щоб скористатися жагою суспільства до всебічного зростання. Але для цього Кремнієвій долині потрібні були кмітливі спеціалісти, які б могли втілити ці обіцянки. Таких спеціалістів технологічні компанії залучали грошима або кращою якістю життя, ніж виснажлива, хоч і прибуткова когорта компаній з Уолл-стріт. Протягом останнього десятиліття стабільний приплив готівки від інвесторів полегшував виконання цих обіцянок.
Але протягом останніх двох років Федеральна резервна система поволі підвищувала процентні ставки, збільшуючи вартість позик для фінансування ризикованих ідей. Підприємства у всіх галузях економіки переглянули ставки на своїх балансах і скоротили проєкти, які навряд чи могли принести прибуток у короткостроковій перспективі. У такій індустрії, як технологічна, де компанії регулярно роблять багатомільярдні ставки на нові технології, що можуть роками не приносити реальних прибутків, це біда.
Це відчутно тисне на ринок праці у сфері технологій, який різко просів принаймні у двох великих технологічних хабах: Каліфорнійській затоці та Остіні, штат Техас. Місцевий рівень безробіття зріс більш ніж на половину відсоткового пункту за останній рік, що є загальним сигналом неминучої рецесії. Заяви про безробіття від працівників інформаційного сектору подвоїлися порівняно з минулим роком — і, попри пандемію, зараз на одному рівні з піком у 2013 році.
Але навіть не це основна причина невдоволеності ІТ-працівників.
Від худі до краваток
В основі нинішнього недугу технологічної індустрії лежить старіння корпоративної культури. Дані про задоволеність співробітників Glassdoor показують дві великі зміни, які відбулися протягом останніх кількох років, що передували пандемії COVID-19, але остання лиш прискорила їх.
По-перше, «менеджментизація» ІТ-сфери. За останні п’ять років співвідношення спеціалістів і менеджерів погіршилося — на кожного спеціаліста у сфері технологій тепер припадає більше менеджерів, ніж раніше. У 2018 і 2019 роках на одного керівника в середньому припадало 6,6 підлеглих, але після пандемії це співвідношення впало до 6.
Це різко контрастує з історично горизонтальною ієрархією в ІТ-компаніях, яка сприяла технологічному буму 1990-х років. Звичайно, в міру того, як технологічні компанії перетворилися на складніші організації, потрібно більше рівнів управління. Але основний результат той самий: люди, які створюють продукти, все більше віддаляються від людей, які ухвалюють стратегічні рішення.
По-друге, найкращі вакансії в ІТ не обов’язково є технічними. Працівники великих технологічних компаній, які повідомляють про найвищу задоволеність роботою в оглядах Glassdoor, не займають технічних посад. Це не інженери чи науковці. А спеціалісти у сфері роботи з персоналом чи маркетингу.
Правда в тому, що робота в технологіях стала дуже схожою на роботу в інших сферах економіки: висока оплата зазвичай виправдовується більш напруженим графіком і овертаймами (і часто «робочими вихідними»). Ця еволюція не є чимось незвичайним — це проторений шлях для минулих поколінь інноваторів від Ford Motor Company у 1920-х до Intel у 1990-х, які з часом стали відомі як нудні корпоративні гіганти, коли їхні продукти перестали бути проривними і стали звичними для світової економіки.
Чи можна все повернути?
Відновлення іскри інновацій серед співробітників вимагатиме від керівників переналаштувати свій організаційний компас: згладити організаційні структури, зосередитися на довгому горизонті планування, щоб співробітники мали почуття стабільності, і змінити пріоритети в бік інвестицій у основні технічні таланти, які рухають розробку найважливіших продуктів.
Щоб повернути галузь на шлях інновацій, компаніям потрібно знову прислухатися до своїх співробітників і надати їм можливість робити те, що вони вміють найкраще.
