«Оцінка української компанії зараз — або міф, або абстрактна математика». Віталій Горовий трансформує InSoft.Partners у групу компаній — що це дасть йому та партнерам

Український серійний підприємець Віталій Горовий трансформує Software Development холдинг InSoft.Partners у групу компаній із парасольковим брендом. Також група продовжує інвестувати в нові компанії, експериментує з власною акселераційною програмою, відкриває офіси в Польщі та розглядає можливість створення внутрішнього корпоративного фонду.

AIN.UA поговорив про те, як змінюється компанія, яка закрила дев’ять угод із початку повномасштабного вторгнення. 

Коли ми домовлялись про інтервʼю, ти зазначив, що концептуально InSoft.Partners переходить у формат групи компаній. Розкажи, чим це концептуально відрізняється від InSoft.Partners як IT-холдингу?

Мені б дуже хотілося сказати, що це давня стратегічна візія, побудована на 15 років вперед, і ми поступово до неї йдемо, адже про подібне бачення на роки завжди дуже приємно розповідати. Проте будьмо чесними: ми просто побачили нову цікаву можливість і почали рухатись до неї. 

Вісім років тому ми запустились з іншим брендом — Insoft Capital. Тоді ми позиціонували себе як фонд. Але пізніше зрозуміли, що формат фонду не є для нас комфортним. Ми набагато більше операціоністи, ніж класичні інвестори; по-друге, ми точно не прагнемо відкушувати маленькі шматочки від великої кількості компаній, як це роблять, наприклад, у венчурі.

За своєю концепцією ми ближче до Private Equity з великим ухилом в операційну діяльність. Тож із часом ми природно трансформувались в інвестиційну компанію, а потім — у холдинг. 

Фактично ми починали із наміром інвестувати гроші наших інвесторів, пізніше перейшли у формат інвестування грошей разом із зовнішніми партнерами, потім вирішили інвестувати винятково свої гроші, а зараз інвестуємо гроші внутрішніх партнерів. І звісно, продовжуємо обережно тестувати нові бізнес-моделі.

Що нам давав концепт холдингу? Ми консолідували в межах одного центру активи. Чому для нас важливо бути групою компаній? Тому що це екосистема з експертизою всіх її членів, а також це ефективно з погляду витрат. InSoft.Partners стає парасольковим брендом верхнього рівня. 

За допомогою парасолькового бренду ми можемо брати участь у тих тендерах, куди не пустили б окремих компаній нашої групи, нам дешевше відкривати нові закордонні офіси та купувати стенди на великих конференціях, ми використовуємо крос-продажі між компаніями групи, шеримо знання між їхніми підрозділами. А лідогенераційні та фінансові відділи вже доволі давно мають спільні робочі зустрічі та в багатьох проєктах працюють разом як одне ціле. 

Скільки станом на зараз в портфелі Insoft.Partners компаній і яким є загальий штат спеціалістів групи? 

Зараз у нас вісім компаній. Сім в основному портфелі та одна в акселераторі, який ми запустили у форматі MVP. Кількість співробітників зараз — близько 700 осіб. 

А у скільки зараз ти оцінюєш InSoft.Partners? Остання цифра, яка публічно лунала — $40 мільйонів. 

Назвати оцінку зараз дуже складно. Цьому заважає поточний контекст. На жаль, багато закордонних фондів або стратегів, з якими ми спілкуємось, говорять, що Україну для інвестицій сьогодні не розглядають. У таких умовах можна вважати, що M&A із західними інвесторами — це радше випадковість. І, на жаль, доволі часто це історія про дисконти чи щось подібне.

Відповідно будь-яка оцінка, яку я назву, матиме досить віддалений стосунок до реальності, звучатиме як міф. 

Якщо ти все ж таки наполягаєш дати якусь оцінку, використовуючи абстрактні математичні чи фінансові підходи, то відповідно до нашої поточної маржинальності, структури, нішевості та процесів, і якщо оцінювати групу бандлом і за логікою попередніх мультиплікаторів, я б ризикнув сказати, що ми могли вирости в півтора раза відносно минулорічної оцінки в $40 мільйонів [до $60 мільйонів — ред.]. 

Але знову підкреслю: це лише абстрактна цифра. Значення має лише фактично проведена угода.

Тобто зараз це чиста математика?

Так.

Ти порушив важливу тему про перестороги інвесторів. Якими є 3 основні причини побоювання інвестувати в Україну? 

Тут достатньо й однієї причини. Коли люди не перебувають в щоденному контексті цієї війни, вони дуже багато фантазують. Насправді, навіть у нас в головах війна мінялась впродовж багатьох місяців — і продовжує мінятись зараз. 

Наші партнери на Заході на початку жили емоцією, яка нині переросла в раціо. Десь перші шість місяців на емоційному піднесенні вони дуже нам допомагали донейтами, контрактами, приводили нових клієнтів, до нас поверталися старі замовники. Потім це все почало поступово зникати. Бо в них життя триває з усіма квартальними, річними планами та стратегією на три-пʼять років. І вони думають про інвестиції та бонуси — а це вже не про емоційну підтримку в моменті, це про виважені рішення. На раді директорів доволі складно пояснити, що ти не виконав плану, тому що твій підрядник тиждень не мав світла і взагалі до тебе не приїжджає вже понад два роки, бо його не випускають у відрядження.

Ще одне цікаве спостереження: зараз чимало людей говорять, що люди на Заході «втомились» від новин про війну. З мого суб’єктивного досвіду, це вже минуло. Навіть коли я в 2023 році спілкувався із закордонними партнерами, вони мене прямо запитували: «Як, ви досі не підписали перемирʼя?». Це правда, такі були запитання. Багато хто з контрагентів про війну вже навіть не запитують, а просто рахують гроші, які можуть потенційно втратити, працюючи з українськими компаніями та їхніми обмеженнями.

Не надто оптимістично, але дякую за реалізм. Повернімось до компанії: ти раніше в приватній розмові зазначав, що в січні цього року до інвестування в розширення групи долучився CEO Inoxoft Любомир Погрелюк. Можна казати про те, що ви зайшли в історію, коли компанія і організації, що входять в екосистему за синдикативним принципом, можуть вкладатись в угоди, які робить група?

Ти зачепив дуже цікаву тему. Відповідно до моїх спостережень, людина, яка створила бізнес, що працює і приносить гроші, але вже активно не зростає, рано чи пізно починає нудьгувати. Для неї весь підприємницький кураж перетворюється на рутину, постійний «день бабака». І це починає «зʼїдати» підприємця.

Фактично ми побудували можливість для партнерів побачити, що є поза межами їхнього звичайного операційного життя, перейти у формат інвесторів із нами. З Inoxoft ми працюємо найдовше в поточній бізнес-моделі, зробили найбільше змін і тісно спрацювались. Тому спробували розширити формат партнерства саме з ними. 

Разом із Любомиром ми шукали потенційний таргет, проводили переговори, оцінювали, торгувались, закривали угоду. Таким чином, у нашій групі з’явилась нова компанія Rolique. І Любомир у ній — не пасивний інвестор, він активно залучений до побудови стратегічних та операційних процесів. Зараз ми всією групою спостерігаємо, як у Любомира проходить ця професійна трансформація, допомагаємо йому, адже ще низці партнерів цікаво перейти в подібну роль.

Ти також вжив слово «синдикат». Ми обговорюємо можливість створення чогось подібного, тому що не всі партнери готові операційно заходити в інший бізнес. Але їм цікаво долучатись до співінвестування. Головне тут — знайти інвестиційну модель, яка буде вигідна всім нам. Можливо, ми створимо внутрішній корпоративний фонд, партнери зацікавлені. 

Розкажи про ваші підходи до оцінки компаній, у які ви інвестуєте. 

Дивимось, чим є цей бізнес і чи не має він серйозних структурних проблем. Якщо не має, то шукаємо «фрукти, що низько висять» — тобто процеси, які ми доволі швидко можемо покращити, щоб компанія почала більше заробляти. 

Коли компанія проходить скринінг, постає питання засновника. Для нас дуже важливим є ефективне партнерство. Ми працюємо разом кожен день і від того, чи є персональний звʼязок, чи можемо ми порозумітись одне з одним, чи маємо ми спільне бачення — залежить те, чи зможемо пройти разом довгий і складний шлях. 

Ми дивимось на компанії розміром 100-250 людей. Але якщо це нішовий бізнес чи такий, що швидко може стати ним, тоді готові опускати цю планку.

Компанія має перебувати на стадії розвитку, бути прибутковою та орієнтованою на західних клієнтів. Ми, як і раніше, зацікавлені лишити контроль над компанією засновнику, але вже дістаємось межі, за якою починається мажоритарний пакет. Якщо раніше ми дивилися на частки до 30%, то зараз апетити вже виросли десь до 49%. 

Також у лютому ви реалізували опціон зі збільшення частки в компанії Noltic.

Мені, чесно кажучи, здається, що ми і раніше подібне робили, просто дещо несистемно, а вже починаючи з Noltic почали вносити в угоди з кожною наступною компанією пункт про нашу можливість докупити частку в майбутньому. Насправді це вигідно всім сторонам, оскільки цей пункт добре корелює з механізмом байбеку. «Байбеком» ми називаємо підхід, коли фаундер може назад відкупити нашу частку, якщо ми бачимо, що це партнерство сторонам некомфортне. У цьому випадку ми не тримаємось за частку бізнесу, виходимо доволі легко, лишаючи гарні взаємини з його засновником.

У цій концепції нам на початку краще купити не дуже великий пакет бізнесу. Адже якщо раптом станеться байбек, засновнику може бути доволі складно викупити свою частку назад. Але якщо проходить якийсь час і партнерство працює добре, ми починаємо реалізацію опціонів — так ми й зробили в Noltic. 

Мене зацікавила твоя фраза на початку розмови про внутрішній акселератор. Примітно, що деякі гравці на ринку теж намагаються заходити в історію з власними акселераторами. Розкажи, які умови приєднання до нього? 

Важливо розуміти, що наш проєкт не є акселератором в класичному розумінні цього слова. У нас якось зʼявилась ідея, що ми можемо допомогти швидко зростати не тільки компаніям звичних для нас розмірів у 100-250 людей, а й меншим гравцям — на 40-50 людей. Це ми і вирішили назвати акселерацією. Ми надаємо наш досвід, допомагаємо навчанням, побудовою процесів, у якихось моментах підтримуємо брендингом, але робота в межах акселератора відрізняється від нашої основної моделі. Аби увійти в співпрацю з основними компаніями, потрібно пройти акселератор, вирости.

Так сталося, що наша готовність протестувати подібний підхід збігалася з бажаннями засновників Perfsol. І мені здається, тут у нас win-win. Якщо ми виграємо в цій історії, це буде перемога для двох сторін плюс нова цікава можливість для ринку маленьких сервісних компаній. 

Для акселератора ви також розглядаєте тільки компанії з IT-домену? Чи, можливо, експериментуватимете з іншими галузями? 

Точно експериментуватимемо. Я вірю в нішевість і те, що ми вийдемо за межі сервісного IT. Усі наші знання про лідогенерацію, business development і операційні процеси, екосистема, яку ми будуємо, — релевантні і для інших ніш. Це питання часу.

Як у новому форматі групи компаній співпрацюють обʼєднані команди? Я памʼятаю, що ви обʼєднали лідогенерацію, допомагаєте одне одному експертизою з юридичного погляду. Що ще? 

Так, дійсно, лідогенераційні та фінансові команди в нас щотижнево працюють разом. Інші напрямки це поки роблять у форматі ad hoc. У нас є невеликий внутрішній університет, куди ми заводимо trainee-спеціалістів і швидко їх навчаємо на реальних кейсах. З фінансами так само: ми разом розвʼязуємо нетривіальні задачі, наприклад, відкриття банківського рахунку для естонської юрособи. Усі, хто стикався з цим, розуміє, який це біль. Але спільними спроможностями ми це вирішили. 

Ще ми використовуємо парасольковий бренд для участі в тендерах. Для українських невеликих компаній, до 200 людей, зазвичай є проблемою конкурувати на тендерах. А коли ти подаєшся як частина більшої групи компаній, показуєш всі їхні сильні сторони, ти щонайменше проходиш за формальними критеріями. 

Також, якщо в тебе невелика компанія до 150 людей і ти хочеш відкрити закордонний офіс, це для тебе доволі складна і дорога процедура. Треба знайти фізичне приміщення, провести переговори, зрозуміти, як наймати людей і працювати з ними в цій локації, як платити податки, враховувати культурні відмінності тощо. 

А коли в тебе одразу вісім компаній, які роблять спільний офіс, — це набагато простіше: по-перше, це дешевше, бо витрати розподіляються між всіма і для кожної окремої компанії виходить доволі смішна сума; по-друге, в тебе мультиплікується експертиза кожного окремого гравця. 

Якщо ми вже заговорили про закордонні офіси, де ви зараз присутні поза межами України? 

У наших компаній уже були свої окремі невеликі офіси в різних країнах. Відмінність поточного проєкту в тому, що ми будемо відразу відкривати такі офіси під спільним брендом, де будуть сумарно перебувати десятки людей. Це і для клієнтів буде цікавіше і для команди, звісно. Бо для партнерів тут логіка за принципом: «Хіба хочеш? Мусиш». Все більше з’являється клієнтів, що вимагають співпрацю хоча б з частиною команди не в Україні. Відповідно, ми розуміємо, що це необхідний крок для того, щоб нам розвиватися далі. 

Зараз ми як група відкриваємо перший офіс у Польщі, у місті Вроцлав. Далі рухатимемось за принципом Agile: залежно від того, як покаже себе перший офіс, ухвалюватимемо рішення про локації, розмір і строки.

Ти сьогодні вжив фразу про те, що серійний підприємець — це завжди про протилежність рутини. Якщо ми беремо InSoft.Partners, який наступний milestone ти бачиш для цього проєкту? 

Рутина буде завжди. Можливо, я недостатньо чітко сформулював свою думку. Стрибати з однієї дофамінової забавки в іншу — це теж викликає питання. Бо спочатку потрібно з ідеї зробити MVP, потім — систему, масштабувати її. Але далі систему доведеться вдосконалювати. Звісно, десь пізніше можна поставити найманий менеджмент. Але всьому свій час.

Щодо milestones: по-перше, налагодити процес, коли засновники компаній нашої групи системно долучатимуться до розширення групи, як це зробив Любомир з Inoxoft. По-друге, нам треба розвʼязати питання з корпоративним фондом, адже в партнерів є таке бажання, і логічно було б залишати гроші в системі. По-третє, треба якісно протестувати ідею нашого акселератора. По-четверте, ми маємо вийти за межі класичного сервісного IT. 

Далі не треба забувати про наші закордонні офіси, бо якщо концепт спрацює, ми отримаємо досить цікавий спосіб ставати все більше міжнародними. А там вже не за горами наш перехід в іншу лігу, коли ми почнемо інвестувати в своє розширення за допомогою механізму leveraged buyout (викуп із кредитним плечем).