Віталій Горовий оцінює InSoft.Partners в $40 млн. Як працює холдинг: бліц

12 липня стало відомо, що український Software Development холдинг InSoft.Partners закрив чергову угоду, придбавши частку в нішовій компанії Noltic (спеціалізується на Salesforce). Також InSoft.Partners оголосив про вихід з компанії Artjoker. Наразі в портфелі холдингу – 5 компаній, штат нараховує 600 спеціалістів. Компанія оцінює себе в $40 млн, підкреслюється – що це за песимістичними підрахунками.

Редактор AIN.UA поговорила з засновником InSoft.Partners Віталієм Горовим про деталі вищезгаданих угод, про те, як працює модель холдингу на українському ринку та як InSoft.Partners нарощує свій портфель.

Розкажіть про знайомство з засновниками Noltic. Ким вони працювали в CoreValue та хто до кого звернувся з пропозицією угоди? Чому вирішили зайти в компанію?

Багато років тому в нас був контрольний пакет в CoreValue (що потім стала Avenga). Ігор і Владислав, вони до речі брати, тоді працювали в компанії і були в ній одними з ключових технологічних експертів з Salesforce. Так сталося, що ми всі тоді доволі активно спілкувалися як з робочих питань, так і за межами роботи. 

В 2017 році вони звернулися до менеджменту CoreValue із запитом, як максимально екологічно вийти з компанії, бо вони давно хотіли започаткувати власний бізнес. Нам було доволі боляче відпускати ключових співробітників, однак те, як вони підійшли до питання – це було дуже правильно. Ми домовилися про зручні строки, неконкуренцію та ряд інших питань. Чи варто казати, що на ринку існує доволі багато прикладів, як співробітники йдуть без жодних комунікацій, забираючи клієнтів, людей, по суті, починаючи власну справу зі скандалу… Тут же була абсолютно інша історія, і, звісно, я це запамʼятав в позитивному ключі.

Ми після цього періодично зустрічалися, коли я бував у Львові. Потім ми продали Core Value. Вони між тим ростили свій бізнес, я займався своїм. В цьому році хлопці прийшли з пропозицією побудувати більш тісні партнерські стосунки. Ми разом сіли і подивилися, наскільки збігається наше бачення, як ми можемо співпрацювати, де win-win і вирішили – чому б ні.

З яким мультиплікатором вийшли з Artjoker? Чому вирішили виходити зараз?

На жаль я не можу сказати, з яким мультиплікатором ми вийшли. Але поясню, які формати екзітів ми робимо. Умовно їх два. 

• Класичний – ми купили частку в бізнесі або бізнес повністю, і коли нам дають цікавий офер на продаж, ми його приймаємо, якщо вважаємо, що нам вигідніше зараз продати бізнес, ніж залишатися в ньому. Наприклад, дуже гарна пропозиція, або є невпевненість, або інші цікаві проекти, на яких ми хотіли б зосередитися.

• Інший підхід, який існує в рамках InSoft.Partners – це наше, таке собі еволюційне ноу-хау: коли ми заходимо в проект і домовляємося з фаундером, що ми – «тимчасові пасажири». У нього є своє бачення, ми приходимо зі своєю експертизою, нам комфортно разом, але довгостроково у нас різні цілі. Ми обов’язково купуємо частку (це моя принципова позиція, ми ніколи не робимо консалтинг за гроші), починаємо з ними працювати, робимо якусь роботу, яку ми оговорили. 

За час такого партнерства ми отримуємо дивіденди, можемо отримувати якісь додаткові виплати. Коли ж ми досягаємо цілей, які були оговорені, відбувається викуп за оцінкою, до якої ми підійшли за той час, який працювали разом. 

Найшвидший такий buyback вихід в нашій історії був менше ніж за рік партнерства. Тут же процес зайняв майже два роки. Могло б бути швидше, але дуже сильно вплинуло повномасштабне вторгнення. Якийсь проміжок часу пішов на те, щоб вивезти людей та налагодити роботу в нових реаліях, тому що у Artjoker один з офісів був в Харкові. В кінці березня – на початку квітня цього року ми вийшли.

Чи задоволені ви результатами співпраці та умовами екзіту?

Я можу сказати, що з боку Романа не було зауважень, як і з нашого боку також. Ми залишилися в чудових стосунках і з Ромою і з командою Artjoker. Може колись будемо щось ще разом робити. 

Як показує себе нова модель InSoft.Partners? Можете поділитись цифрами? З якою динамікою зростає бізнес в ревеню, клієнтах? 

Я б ризикнув сказати, що поки що нам дуже подобається те, що ми бачимо. Це не є класичний фонд, це не історія, де ми зобовʼязані грати в обовʼязкові IRR, мультиплікатори – у нас взагалі все трохи інакше. Це дозволяє будувати інфраструктуру, екосистему, що допомагає бізнесам швидше стрибати. 

1 березня 2022 року ми ввійшли в партнерство з Inoxoft, 2 березня – на наступний день – з Linkup Studio, і ці дві компанії, мабуть, найбільш релевантні, щоб аналізувати результати, тому що всі інші були пізніше. Так от,

• Linkup станом на травень 2023 виріс більше ніж на 100% у порівнянні з минулим роком. Це зростання відбулося завдяки багатьом факторам: нові клієнти, вищі рейти, трохи зміна бізнес-моделі. Як результат, Linkup увійшов у топ-5 компаній з найбільшим зростанням в Україні.
• З Inoxoft історія ще цікавіше. Відбулася величезна робота з трансформації компанії, доволі суттєво змінився офер. В результаті за рік gross margin виросла більше ніж на 50% – зараз вона на рівні топових представників галузі в Україні. EBITDA теж дуже суттєво зросла. На жаль не можу назвати точні цифри, але це рівень високий для ринку. Завдяки цим змінам, над якими команді довелося дуже серйозно попрацювати, Inoxoft зараз заробляє найбільше з моменту свого створення. 

Як вдається залучати нові замовлення, коли галузь загалом переживає не найкращі часи?

За допомогою активного і креативного використання всіх каналів залучення клієнтів. Зокрема для лідогенерації ми створили ще одне ноу-хау, яке умовно називаємо екосистемою. Cold outreach в усіх компаніях у нас працює як єдина команда. Звісно, у кожної компанії є свої проекти, кожен – на своєму ринку, орієнтований на своїх клієнтів. Але разом всю команду лідгенів ми збираємо мінімум двічі на тиждень. 

Коли ви працюєте з однією компанією, ви завжди бачите ринок крізь одне вікно і вам доволі важко водночас тестувати багато гіпотез. Тому що кожна гіпотеза вимагає грошей та ресурсів. Зазвичай ви берете одну, дві, максимум три гіпотези і в один момент їх проробляєте. Дивитесь на їх результати і йдете до наступних. Такий ітераційний процес. 

За рахунок того, що ми – екосистема – ми можемо по 2-3 гіпотези брати на кожну окрему компанію. Чим більше компаній – тим більше можна тестувати. І ми в один момент часу можемо тестувати до 8-10 гіпотез. Буквально тиждень тому я перераховував – ми тестували одночасно 7 гіпотез. Ми дуже економимо час в результаті такого підходу. Плюс це сильно впливає на швидкість навчання людей. Ви робите щось своє і залучені в інші експерименти. Звісно, успішні стратегії ми застосовуємо на всі компанії. В цьому, мабуть, і є якась наша унікальність.

Останні лідогенераційні підходи, які ми започаткували місяць тому, дали перші результати менше ніж за два тижні. Ми почали призначати коли з потенційними клієнтами з такою конверсією, якої у нас раніше не було.

По суті у нас відбувається А/B-тестування на рівні бізнесів. Коли ти бачиш успішні стратегії, ти дуже швидко розкидаєш їх по всім іншим бізнесам. Коли ти бачиш стратегії, які не працюють – в інших компаніях ти навіть не витрачаєш на них часу. Дуже багато експериментів, креативу, експертизи з різних ринків, моделей, клієнтів тощо. Завдяки цьому умовно за місяць ми встигаємо зробити те, що інші компанії роблять півроку.

У вас збільшилась капіталізація, за рахунок чого? Цифра в 40 млн – за песимістичними оцінками, а які – оптимістичні?

Будь-яка паперова капіталізація – це доволі маніпулятивна штука. Капіталізація тільки тоді працює – коли тебе купили. Ми розуміємо, що нам треба давати якісь цифри, але дуже обмежені тим, що ми можемо розказати. Ми починаємо трансформацію, фіксимо EBITDA в наших компаніях, вона стає кращою, відповідно капіталізація зростає. Тому що, коли купують сервісний бізнес, покупець в першу чергу орієнтується на EBITDA.

Ми рахуємо за песимістичним сценарієм. Потенційно зацікавлені купувати українські аутсорсингові компанії є. За нормальними цінами – теж є. Але є дуже багато тих, хто приходить і каже: «Я вас куплю за 30% вашої вартості, і радійте, що я прийшов під час війни».

Немає цивілізованого ринку через війну, плюс глобальна рецесія в світі. Тому, вважаю, в цей час найбільш правильно себе оцінювати песимістично. Зрозуміло, що не за ціною «аби продати», але, від середніх показників довоєнного періоду ми беремо суттєвий дисконт десь 30-40%. Я навіть не беру оптимістичні показники – я беру середні, за якими були угоди. 

Якщо рахувати за оптимістичним сценарієм – складно сказати. Думаю, відсотків на 50-60% більше.

Щодо оцінки, тут важливий ще нюанс. Зараз в нашому портфелі є дві нішеві компанії – в Salesforce і IoT. Крім того, деякі наші інші компанії ми так само рухаємо в бік solution providers або намагаємось нішувати. Якщо нам ця історія вдасться – ми отримаємо зовсім інші мультиплікатори. Якщо ми зробимо таку трансформацію – капіталізація буде і в два, і в три рази більше. Але зараз ми тільки проходимо цей шлях і не знаємо, що саме і як вийде.

Ще є третій варіант – продавати нас окремо або як холдинг? Це дві дуже великих різниці. Для компанії на 100 людей і холдингу на 600 – мультиплікатори незрівнянні. Тому, якщо порівнювати із продажем нішового бізнесу або холдингу, ті «оптимістичні» 50-60%, які ми проговорювали вище – можуть теж виглядати доволі консервативно.

Плануєте нові угоди найближчим часом? Вже є компанії, які зацікавили? Як ви обираєте компанії зараз?  

З кожною новою компанією – все більше обережно. Тому що ми дуже боїмося втратити якість. А ми граємо в репутаційну історію, тому для нас якість дуже важлива. Якщо нею нехтувати – це означає помножити на нуль все те, що ми робили багато років. 

Якщо ми знаємо компанію менше, ніж два роки – ми її не купуємо.

Ми майже ніколи не купуємо тих, кого нам приносять інвестиційні банкіри. Ми маємо знати цих людей, мати досвід роботи з ними, знати, що ми однаково мислимо. Це для нас принципово. Зробити угоду – не проблема, проблема – що потім з цим робити.

Зараз ми розглядаємо три потенційні угоди, які можуть статися, а можуть не статися. За останні півроку ми 6 угод відхилили, які вже доходили до фіналу – лишалося вдарити по руках. Але ми виходили з них бо бачили якісь додаткові ризики.

Розкажіть про поточну модель холдингу. Я правильно розумію, Insoft.Partners будує щось на зразок великого аутсорсера через M&A з великим переліком нішевих ІТ-експертиз, які дозволяють залучати клієнтів? 

Цей ринок – червоний океан. І будувати на ньому класичну структуру – означає іти в сильну конкурентну боротьбу і битися з кожним наліво і направо. Відповідно, ми намагаємося втриматися на межі гібридних моделей. Ми і не фонд, і не керівна компанія, ми не аутсорс – ми щось посередині. І в цьому є своя привабливість. Нам дуже подобається бути несхожими на інших.

Крім того, у нас різні джерела надходжень прибутку – не тільки екзіти, як у фондів. Це можуть бути також дивіденди, операційні грошові потоки. Якщо ми будемо зростати з компанією, у нас немає інтересу її продавати. Питання для нас полягає в тому, щоб знаходити все більше цінностей, які ми можемо давати своєму портфелю. Якщо все буде вдаватися – ми будемо будувати унікальний офер на ринку, і у нас точно не буде проблем з тим, кого ще купити і як співпрацювати. 

У мене такий підхід: краще я вирощу свій портфель вдвічі за рік, і зроблю ще одну-дві угоди, ніж я свій портфель взагалі не вирощу, а куплю ще компанію на 1000 людей. З точки зору репутації перший варіант набагато більш правильний, тому що він принесе більше value.

Кожен з нас має стратегію придумувати постійно. Те, що ми робимо сьогодні, ми насправді робили вчора, а придумали позавчора. Відповідно, те що ми придумали сьогодні, ми почнемо робитимемо завтра, а отримаємо післязавтра.

Можливо, буде так, як ви сказали. В цьому році ми сказали, що ми холдинг, а тепер – що ми ще й екосистема. Але насправді холдинг ми почали робити більше року тому, а екосистему – півроку тому. Але ми дуже обережно про це розповідаємо. Тільки коли ми спробували, протестували, побачили результати – тільки тоді говоримо ринку. 

Ми себе ще шукаємо. Коли ми будемо вже 1000-1500 людей або з оцінкою в сотні мільйонів – там вже, мабуть, потрібно буде більш чітко казати ринку, хто ти є.