З нуля до Product Lead. Хто такі A-Players і чому tech-компанії шукають таких людей — колонка

Ілля Берестовський, Head of Product в українській стартап-студії Kiss My Apps (KMA), в авторській колонці для AIN розповідає про те, хто такі A-players та ділиться досвідом масштабування компанії. 

Було літо, 2023 рік. Йшов третій місяць із того моменту, як я приєднався до компанії. Вона вже зростала на 5–10% місяць до місяця і x3 рік до року, а моє завдання було посилити це зростання, запустивши нові напрямки, та масштабувати наявну бізнес-модель.

Для масштабування та запуску нових каналів трафіку майже нічого не було готово. Моє залучення було необхідним у розв’язанні інфраструктурних задач, а саме: пошуку технічних рішень для нової платформи, створення платіжної інфраструктури, перебудові каналів трафіку для маркетингу та, відповідно, створення з нуля креативного відділу та налаштування аналітики, якої не було. А найголовніше — у нас не було лідерів, які б могли це імплементувати. Тож на той момент було очевидно:

• Ми хочемо продовжувати зростати та посилювати це зростання;

• У нас просідав ряд сфер, які були критичними для бізнесу, деякі взагалі поки не існували;

• Поточній команді вже не вистачало ресурсів, і навантаження тільки збільшувалося в міру трансформації процесів, які ми почали впроваджувати.

Тож ми посилили процес найму. Рік тому нас було 50, а на момент написання цієї колонки нас уже більше ніж 110. Особисто я провів понад 200 співбесід. Нам вдалося створити цілі нові відділи й напрямки, яких раніше не було (наприклад аналітика, креативний маркетинг, платіжна інфраструктура та інші), а компанія виросла більше ніж у 5 разів. Квартальне зростання підтримується на рівні 30–40 % квартал до кварталу.

Але ця колонка не про те, як ми ставали вибухово висхідною компанією. Вона про людей. Людей, які зробили це можливим. Про те, як ми шукали цих людей і формували очікування. Як нам вдалось інтенсифікувати процес найму, не знижуючи якість (або знижуючи, але свідомо), і знайти баланс між топгравцями, яких дуже важко й довго шукати, і просто «дуерами». На які компроміси доводилось йти і яких помилок ми допускалися. Це буде спроба рефлексії та аналізу того, що відбувалося останні 12 місяців, спроба формалізувати те, що ми розуміли інтуїтивно.

Підсумовуючи, нам було особливо потрібно багато людей (насправді й зараз), зокрема продуктових лідерів, і далі я розповім більше про них. Проте більшість очікувань і принципів є справедливими і для інших важливих позицій. Тож, кого ми маємо на увазі під А-плеєрами?

Портрет А-плеєра

Отже, хто ж такий цей загадковий А-плеєр, якого ми так завзято шукаємо? Це не просто людина, це супергерой із набором неймовірних суперсил, які роблять його видатним працівником. Ось які риси ми вважаємо найважливішими:

Відкритість (вміння давати фідбек)

Що перевіряємо: Здатність вести розмови на складні та незручні теми (давати фідбек, реагувати на критику).

Поведінкові патерни:

1. Постійно ставить себе на місце іншої людини, аналізує свою поведінку та те, яке враження вона створює (саморефлексія). Це як бути вічно в ролі Шерлока Холмса, тільки замість злочинців ви розслідуєте власну поведінку.

2. У випадку незгоди чи іншого бачення ситуації відкрито та аргументовано доносить свою думку. Вміння висловлюватися чітко й конструктивно, навіть якщо всі інші бачать усе зовсім інакше.

3. Сприймає критику чи розвивальний фідбек раціонально, а не емоційно, робить висновки. Приймати критику як можливість стати кращим, а не як особисту образу.

Орієнтованість на результат

Що перевіряємо: Наполеглива та активна спрямованість на результат у балансі між мотивацією досягнення та уникненням невдач.

Поведінкові патерни:

1. У фокусі уваги постійно тримає кінцеву мету й результат.

2. Розв’язує проблеми та виклики, які можуть завадити досягненню цілей.

3. В умовах обмеженого ресурсу або відсутності допомоги продовжує самостійно рухатися до досягнення результату, бере відповідальність і доводить питання до кінця, а не звинувачує когось. Ви — той, хто вміє врятувати світ без допомоги Бетмена й робить це кожного разу.

4. Під час роботи приносить рішення на рівні результату (сам придумав скрипт, запропонував, проконтролював, щоб його взяли в роботу, усі колеги користуються).

Робота в умовах невизначеності

Що перевіряємо: Вміння швидко реагувати, підлаштовуватися під нові умови, працювати з урахуванням факторів, що змінюються.

Поведінкові патерни:

1. У ситуації невизначеності бачить переваги та можливості для росту й розвитку. Використовує їх на користь бізнесу.

2. Невизначеність розглядає як нормальну частину бізнес-середовища. До нових / абстрактних / незрозумілих завдань ставиться впевнено, позитивно і спокійно.

3. Здатен приймати вагомі рішення в ситуації обмеженості даних (використовує аналітичні навички, гіпотези, попередній досвід, нетворкінг).

4. У власному досвіді мають бути приклади результативних проєктів, робота в яких не мала чіткої структури чи плану дій.

Саморозвиток

Що перевіряємо: Активно займається самонавчанням, вдосконаленням навичок та освоєнням нових знань.

Поведінкові патерни:

1. Постійно здобуває нові знання для свого горизонтального та вертикального зростання.

2. Отримує нову інформацію та освоює навички, які можуть бути застосовані для виконання нових задач на новій посаді в майбутньому.

3. Активно запитує фідбек, спокійно бере його до уваги, вносить корективи в роботу та цілі відповідно до фідбеку.

Небайдужість (ownership)

Що перевіряємо: Наскільки кандидат виявляє активний інтерес і відчуття відповідальності щодо своєї роботи, колег і команди.

Поведінкові патерни:

1. Завжди виявляє активний інтерес і допомагає колегам і команді в досягненні спільних цілей.

2. Демонструє велику відповідальність і бере на себе ініціативу в розв’язанні проблем і реалізації проєктів.

3. Віддає свій час і зусилля для досягнення більшого успіху, ніж вимагають його основні обов’язки.

4. Робить усе можливе для покращення робочих процесів, підтримки команди та досягнення результатів, що виходять за межі очікувань.

Пристрасть до роботи

Що перевіряємо: Глибоке емоційне занурення та ентузіазм у виконанні завдань, відданість власній професійній діяльності.

Поведінкові патерни:

1. Самостійно слідкує за трендами й тенденціями у своїй професії. Вивчає нові підходи та випробовує їх на практиці.

2. Захоплено та тривало розповідає про свою роботу загалом, часто занурюючись у деталі.

3. Мотивується цілями, а не кількістю відпрацьованих годин.

Адаптивність

Що перевіряємо: Здатність залишатися повністю функціональним, пристосовуючись до обставин, що змінюються (довкілля, робочий процес, людина).

Поведінкові патерни:

1. Завжди виявляє готовність до адаптації та володіє високим рівнем творчого підходу до змін.

2. Може бути прикладом для інших у здатності до адаптації та прийняття невизначеності як нормальної частини робочого процесу.

3. Впливає на успіх команди завдяки здатності ефективно адаптуватися та досягати результатів при будь-яких обставинах.

4. Ініціює зміни в команді та процесах для покращення результатів.

5. Здатний до створення нових інновацій та ідей.

Ініціативність

Що перевіряємо: Здатність самостійно виявляти та розв’язувати проблеми, пропонувати нові ідеї, брати на себе відповідальність.

Поведінкові патерни:

1. Постійно та систематично пропонує ідеї та ініціативи, спрямовані на поліпшення робочих процесів, результатів і розвиток компанії.

2. Не чекає на вказівки, а самостійно виявляє можливості для внесення змін і розробки нових проєктів.

3. Активно залучається до розв’язання проблем і реалізації ініціатив, навіть якщо це вимагає більшого зусилля та відповідальності.

4. Вміє нести відповідальність за результати своїх ініціатив та бути лідером у впровадженні змін.

Критичне мислення

Що перевіряємо: Здатність ретельно аналізувати інформацію, робити обґрунтовані висновки та ухвалювати рішення на основі логіки та об’єктивних даних.

Поведінкові патерни:

1. Завжди використовує критичне мислення у своїй роботі та ухваленні рішень.

2. Здатний аналізувати взаємозв’язки на різних рівнях.

3. Активно враховує різні погляди та шукає об’єктивні рішення.

4. Відкритий для конструктивної критики та завжди готовий переглянути свої погляди на основі аргументів і доказів.

Як шукати а-плеєр-лідерів у продакт менеджменті?

Коротка відповідь: диверсифікація.

На ринку великий дефіцит справжніх А-плеєрів, тому пасивний підхід тут не працює. Якщо ви сподіваєтеся знайти таких людей, розмістивши просто вакансію, вас чекатиме розчарування. Шукати А-плеєрів потрібно так само стратегічно, як запускати новий продукт. Це окрема ініціатива, яка потребує уваги на рівні С-левелу.

Щоб збільшити наші шанси, ми запустили одночасно кілька каналів для пошуку потенційних зірок. Від відкритих вакансій і до партнерства з неформальними закладами освіти — ми використовуємо все, що тільки можна, щоб знайти й залучити найкращих.

Ось що ми робимо:

Ми одночасно шукаємо людей із різним досвідом, але всі вони мають єдину кінцеву мету: стати сильними лідерами окремих напрямків. Ми розуміємо, що певний відсоток із кожного каналу стане успішним, а частина відпаде. Наприклад, джунів треба ростити 2–3 роки, і за цей час їх ніхто не має схантити, вони мають залишатися мотивованими і справді виявитися тими талантами, що змогли розкрити свій потенціал. Якщо це вдається, ви отримуєте надзвичайно потужного спеціаліста, який створює величезний мультиплікатор для бізнесу. Навіть 2–3 таких людини здатні дати колосальний результат, що вимірюється мільйонами доларів.

Очевидно, що тільки ростити 2–3 роки — це надзвичайно ризиковано та довго. Бізнес має давати результат уже тут і зараз, тому ми диверсифікуємо й шукаємо продакт-лідерів і з іншим рівнем сеньйорності. Це як мати кілька різних лотерейних квитків: у кожного свій шанс на успіх, але ви точно не покладете всі яйця в один кошик.

Важливо зазначити, що ми шукаємо по софтах А-плеєрів, особливо на лідерські позиції. Таких людей на ринку не більше ніж 10 %, і це ми ще не враховуємо рівень хардів. Тому пошук може бути довгим.

Із цього виходить, що в нас завжди є трейдофф між закриттям поточних задач і швидким хайрингом. Головний висновок, до якого я дійшов на своєму досвіді: іноді краще зробити роботу зараз, навіть якщо це буде слабша людина довгостроково. Ідеалізація вимог до команди може бути шкідливою, особливо в моменти стрімкого зростання. Важливо розуміти, чи є гравець А-плеєром і яку загальну перспективу ви бачите в цій людині. Це дозволяє тримати баланс у команді, де не більше як 30 % не є А-плеєрами. Тоді вдається не блокувати більшість роботи та зберігати правильну культуру.

Чи джуни справді дають результат через 2–3 роки?

Коротка відповідь: так, і навіть швидше.

У нас є кілька яскравих прикладів, які доводять, що джуни можуть не просто досягати результатів, а робити це швидше, ніж ми очікували. Наприклад, двоє наших продакт-менеджерів, які закінчили інтернатуру лише 18 місяців тому, зараз керують окремими проєктами з мільйонними доходами. А ще є продакти, які починали як джуни, але за два роки виросли до рівня сеньйорів і тепер керують командами та бізнесами з доходами в мільйони доларів.

Приклад 1: Микола та Артем

Микола та Артем — це справжні історії успіху. Вони прийшли до нас через інтернатуру й раніше не працювали в ІТ. Микола був підприємцем і займався кав’ярнями, а Артем працював у рекламному бізнесі. Зараз вони обидва мають досвід запуску продуктів із нуля і їх масштабування до сотень тисяч доларів на місяць, тобто до мільйонів на рік. Вони керують великими командами, до яких входять інші продакт-менеджери, аналітики, дизайнери та розробники. Ми впевнені, що з такою динамікою ці хлопці можуть виростити свої проєкти в окремі компанії і стати СЕО.

Приклад 2: Віталій

Віталій приєднався до нас як джуніор продакт-менеджер кілька років тому. Зараз він керує портфоліо з 8 продуктів, у його команді 3 продакт-менеджери, що керують продуктами та командами розробки, та маркетингові бюджети на мільйони доларів. Його проєкт є одним із найбільших у KMA, і ми віримо, що вже наступного року він зможе стати окремою компанією.

Помилки, з якими ми зіткнулися під час хайрингу

З усього сказаного вище стає зрозуміло, що ми хайрили доволі багато і, очевидно, допускалися помилок. Ось найчастіші 2 помилки, які ми робили:

Помилка № 1: Давали людям додатковий час на виправлення

Ми дійшли висновку, що додатковий час рідко допомагає виправити проблеми. Тому зараз ми відразу ухвалюємо рішення: чи ок нам ті чи інші недоліки, чи варто прощатися. Наш поточний флоу такий: даємо людині системний фідбек кожного тижня на 1:1. Після перших півтора місяця випробувального періоду прямо комунікуємо, чи на поточний момент людина проходить випробувальний, якщо буде тривати така ж динаміка, і що потрібно виправити. Якщо людина не виправляється до кінця випробувального періоду, то прощаємося. На основі емпіричного досвіду бачимо, що якщо за 3 місяці не вдалося пофікситись, то далі скільки не давай часу, драматичних змін не буде. Питання лише в тому, чи готові ми толерувати ці проблеми й жити з ними.

Помилка № 2: Наймання людей з очевидними проблемами через критичність позиції

Ми часто розуміли конкретні проблеми в людині, але через критичність позиції і скоупу все одно брали її в команду. Майже завжди всі консьорни, які були на співбесіді, потім повністю підтверджувались на практиці. Відповідно, якщо ми знаємо, що ці проблеми будуть точно не ок у роботі, то краще не наймати, незалежно від того, наскільки критичною є позиція. Якщо ситуація погранична, ми на вході комунікуємо всі наші сумніви та прямо говоримо, що для нас це важливо. І якщо за випробувальний період не побачимо змін, то він не буде завершено успішно.

Висновки й закінчення

Отже, на ринку продакт-менеджменту пошук і розвиток А-плеєрів — це стратегічне завдання, яке потребує різноманітних підходів і постійної уваги. Наш досвід показує, що диверсифікація пошуку — ключ до успіху. Ми шукаємо потенційних лідерів на всіх рівнях сеньйорності, фокусуючись на їхній майндсет і потенціал, оскільки хард скіли можна розвинути. Інвестування в джуніорів може дати результат швидше, ніж очікується. Приклади Миколи, Артема та Віталія показують, що з правильним менторством і підтримкою джуни можуть досягти дивовижних результатів уже через 1,5–2 роки.

Постійний фідбек і швидке ухвалення рішень допомагають уникати помилок у наймі. Якщо людина не показує потрібного прогресу за випробувальний період, краще розлучитися вчасно. Чесне оцінювання кандидатів на співбесіді та уникання компромісів щодо критичних позицій запобігають майбутнім проблемам у роботі.

Наш підхід фрактальний — ми бачимо потенціал у кожній команді та віримо, що з часом ці команди можуть стати окремими компаніями. Підтримка сильної культури лідерства та постійне поповнення новими талантами — запорука нашого успіху.

Шлях до успіху в продакт-менеджменті — це постійний пошук, розвиток і підтримка А-плеєрів. Це стратегічна ініціатива, яка потребує різноманітних підходів, гнучкості та наполегливості. Диверсифікація пошуку, інвестування в джуніорів, системний фідбек і чесне оцінювання кандидатів — це ті інструменти, які допомагають нам досягати результатів.

Ідеалізація вимог до команди може бути шкідливою, особливо в моменти стрімкого зростання. Важливо тримати баланс і розуміти, чи є гравець А-плеєром і яку перспективу ви бачите в цій людині. Так ви зможете побудувати сильну команду, яка буде готова до будь-яких викликів і досягатиме поставлених цілей.

На завершення додам, що я постійно шукаю крутих людей, які готові приєднатися до нашої команди й розвивати разом із нами неймовірні проєкти. Якщо ви відчуваєте, що маєте потенціал стати А-плеєром або хочете дізнатися більше, пишіть мені. Буду радий поспілкуватись і, можливо, знайти саме ту роль, яка підійде вам найкраще.

Автор: Ілля Берестовський, Head of Product, Kiss My Apps