Що робити підприємцю, якому потрібно розвивати компанію та ще й мотивувати команду в умовах невизначеності? Як не потрапити в пастку «єдиної правильної стратегії» і бути гнучким? Про це у своїй авторській колонці для AIN розповідає Андрій Миронюк, засновник MYRONIUK CONSULTING, викладач Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS).

Зараз стало модним із тривогою обговорювати невизначеність, придумувати та хизуватися різними термінами: VUCA, BANI, кольорові лебеді тощо. І все на вигляд настільки лячно, що вже навіть нереально зрозуміти, наскільки невизначеною є ця невизначеність, як жити далі та вести бізнес і чи має сенс якесь стратегування в такому житті?

Є хороша новина: якщо ви вже підприємець і справді любите стратегувати, то вас не налякати, адже: 

А) Підприємництво — здатність досягати цілей в умовах невизначеності та недостатнього ресурсу. 

Б) Стратегія — це про те, як впливати на те, що можемо, щоб почуватися краще з тим, чого передбачити та на що вплинути не можемо. 

Робіть не правильно, робіть краще

Нас найбільше засмучує, коли ми вибудували чіткі очікування (цілі, стратегію, плани), а все відбувається геть не так, як запланували. Що більший розрив між нашою «правильною» картинкою світу та реальністю, тим важче. Як бути з цією прірвою, яка зростає щоразу, коли щось йде не за планом (часто по кілька разів на день)? Або змінити світ, або те, що йому не відповідає — наші очікування, стратегію та план.  

Із першим складніше, тому давайте до другого, бо тут є хороша новина: у стратегуванні немає поняття «правильно». Є варіативність. І кожна опція має свої плюси та мінуси в певному контексті. При зміні контексту цей баланс переваг і недоліків змінюється. Тому замість того, щоб «натягувати сову на глобус» (намагатися притягнути реальність під «правильну стратегію»), краще змінювати мету, маршрут і план на оптимальні.

Почнімо з цілі: вона не повинна бути «єдиною правильною», а має бути гнучкою — такою, що є найоптимальнішою в новому контексті. І так, змінювати ціль — це не обов’язково про невдачу, часто це про ріст і нові можливості. 

Наприклад, у вас був план вирости завдяки збільшенню кількості клієнтів по всій країні. Почалося повномасштабне вторгнення. Можна битися головою в бетон, намагаючись втримати та наростити клієнтську базу, щоб дійти до «правильної цілі, яку погодили всі топи». А можна вирости завдяки запуску та продажу нового продукту, заробляючи більше на наявних клієнтах, або ж виходу за кордон. Словом, не зациклюйтесь на правильній цілі, ставте кращу.

У цьому гарно допомагає регулярна синхронізація зі стратегічною командою та пошуки відповіді на питання: «А що тепер може бути важливішим для нас? Які нові можливості відкрилися? Як можна досягти більшого легше (швидше, дешевше)?».

Сценаріїв має бути декілька, щоб було з чого вибрати

Оскільки життя 100% піде не за вашим сценарієм, краще мати їх декілька. Тому сценарне планування — наше все. З хороших новин: все більше компаній це розуміють, адже кількість запитів на створення такого плану зростає, а значить український бізнес хоче менше тривог і більше варіантів дій. 

Основна ідея в такому стратегуванні — перетворити невідомість у невизначеність. Тобто замість «Ми взагалі не знаємо, яким буде майбутнє і як же жити далі», треба «Ось такі можуть бути варіанти майбутнього, хоч ми і не знаємо зараз точно, який саме реалізується, але знаємо, що робити при кожному з них». 

По-перше, так психічно легше і керівникові, і команді. По-друге, можна конструктивно готуватися до майбутнього замість того, щоб просто тривожитися. По-третє, є відчуття контролю та проактивності — ми передбачаємо майбутнє, готуємо своє місце в ньому, а не просто намагаємося реагувати на все погане, що раптово відбувається.

Здебільшого ми будуємо сценарні стратегії за такою логікою: 

  1. Визначаємо ключові фактори, які мають вплив на наш бізнес. Тут важливо зосередитися не на хайпових речах, а саме на тих, які істотно вплинуть чи вже впливають на вашу компанію. Навіть курс долара чи повномасштабне вторгнення вплинуло не на кожного.

  2. Які тоді сценарії можуть розгорнутися для нас? Якими можуть бути нові контексти для нашої компанії та клієнтів? 

  3. Не лише загрози, а й можливості. Непередбачуваність — це не завжди погано. Під час зміни контексту, крім загроз, виникають і можливості. Як вам підготуватись, аби миттєво їх реалізувати?

  4. Наші плани на всі випадки життя. Що саме ми будемо робити в кожному зі сценаріїв, щоб подолати загрози та використати можливості по-максимуму? 

  5. І головне — як ми знатимемо, який же сценарій реалізується? По яких ключових маркерах ми зрозуміємо, що пішов сценарій Б чи Ж?

Підсумовуючи цей пункт, наголошу на двох речах: а) кожен сценарій відкриває ті чи інші можливості, до яких треба бути готовими; б) все може піти геть по-іншому сценарію, але маючи кілька козирів у рукаві та розуміння, як це працює, вам точно буде легше адаптуватися.

Не хочете зламатися — гніться. І краще швидко

Проблема невизначеності не в тому, що світ змінився, а в тому, що в новому контексті ми намагаємося використати старі інструменти. На моїй практиці таке буває з кількох причин: 

  1. Керівники думають, що пронесе і буде як раніше, треба перечекати. Як раніше вже не буде, буде по-іншому, але точно не так, як раніше;
  2. Люди просто не хочуть змінюватися. Але на щастя, місця тих, хто не адаптується, займають інші — ті, хто це робить гарно. Тут питання до лідерів: у чиїй команді ви хочете бути? 
  3. Люди не встигають змінитися. Щодня світ рухається все швидше і вже ніколи не буде повільним. І це дійсно виклик — постійно нарощувати темп.

Що швидший темп, то частіше треба синхронізуватися. Ще років пʼять тому робити стратегічну сесію раз на рік вважалося мегакруто. Зараз уже роблять  кожні пів року, а особливо швидкі індустрії на кшталт ІТ — щоквартально. Стартапи стратегують мало не щотижня. Чим коротший цикл планування, тим швидше встигнете зреагувати. Стратегічні статуси щотижня — вже норма, зустрічаю й частіші.

Помиляйтесь швидко й дешево. Новий контекст вимагає нових рішень, але ж як знати, що спрацює, а що ні? І де знайти аналітику під це? А чи може хтось гарантувати, що його ідея чи стратегія спрацює? Ні, ніде, не зможе. Єдину правильну відповідь дасть тест зі споживачем. І що швидше і дешевше ви це зробите, то більше шансів обігнати конкурентів, бо саме зараз вони точно щось уже тестують :) 

Якщо думаєте, що не на часі, — зараз точно саме час. Є поширена пастка, яка називається «у нас же все добре, навіщо нам щось винаходити? Головне не зламати те, що їде». Ми постійно переоцінюємо швидкість змін і завжди трохи відстаємо. У нас не так давно був випадок, коли під час стратегування ми віднайшли класну нову ідею, тож подумали: треба знайти хоча б кілька стартапів, які вже користуються цим, дослідити і масштабувати першими. 

Як виявилося після інтерв’ю кількох інноваторів (як ми собі думали), а потім і просто більшості клієнтів, уже всі давно цим користуються, це не нова ідея. Тому, щоб не бути в останньому вагоні, краще прийти на вокзал завчасно, а ще краще почати його будувати самому завчасно.

Є золоте правило: завжди інвестуйте щонайменше 10% відсотків енергії, часу та грошей на пошук нових рішень, навіть якщо ви переконані, що схопили Бога за бороду і грошей вистачить навіть онукам. 

Більше точок зору — більше можливостей і шансів перемогти (або хоча б вижити). Це вкрай важливий пункт, бо коли ми говоримо про інновації, більшість думає лише в розрізі нового продукту і в перспективі чогось космічного з кількома роками розробки вартістю кількасот тисяч доларів. Насправді ж ефективні інновації найчастіше швидкі, прості й не супердорогі.

Але тут треба дивитися ширше на всю бізнес-модель, не лише на продукт чи сервіс. Нові клієнти, нові канали продажу, неочікувані рекламні ходи, незвична для категорії модель прибутку (щомісячна підписка на продукти, наприклад), партнерства тощо — це все можливості для інновацій.

Отже, невизначеність — це не ворог, а звичне середовище для кожного, хто бере на себе відповідальність за бізнес і команду. Головне постійно шукати нові шляхи, змінювати цілі та адаптувати стратегію під нові умови. А ще краще бути гнучким, постійно ставити під сумнів свої плани та знаходити нові рішення, не боячись експериментів і швидких змін.

Тому, як на мене, сенс у стратегуванні є завжди, але воно має бути адаптивним і проактивним. Показувати нові можливості, а не закриватись від них. Замість того, щоб намагатися побудувати «правильний» план, краще створювати варіативність і готовність до різних сценаріїв.

Так значно легше рухатися вперед, навіть коли все навколо змінюється щохвилини. А якщо гнутися до того, як зламатися, то буде і не так боляче, і не так стресово. Згодом ця навичка розвинеться, і від змін навіть можна почати отримувати задоволення.