У колонці для AIN Володимир Горощук, співзасновник компанії «Конструктив», розповідає, як ситуація на ринку будматеріалів змінилася протягом останнього десятиліття та як стратегія сервісності може збільшити середній чек покупця.
Ті, хто працював у сфері будівництва у 90-их, може пам’ятати, як раніше відносини між будівельними компаніями та постачальниками нагадували радше протистояння, ніж win-win співпрацю. Будівельники прагнули отримати найнижчу ціну будь-якими методами, часто маніпуляційними. Постачальники ж намагалися продати якомога дорожче.
Часто були такі ситуації, що будівельна компанія брала комерційну пропозицію одного дистриб’ютора і оприлюднювала її на весь ринок, що є доволі неетичним кроком. Водночас, дистриб’ютори заходили до клієнта, наприклад, з ціною доволі низькою. А потім, зловживаючи довірою, постійно її піднімали. Всі прагнули лише заробити побільше грошей на одне одному.
Та протягом останнього десятиліття гравці ринку були змушені переосмислити підходи до співпраці і усвідомити, що вистояти під час таких штормів можна лише разом. А для цього потрібно впроваджувати у своїй компанії стратегію сервісності. Тож розглянемо, як втілити цю стратегію на практиці, ключові елементи цього підходу, і що він може потенційно принести.
Принцип №1: не клієнти, а партнери
Отже, як я вже казав, раніше будівельники та дистриб’ютори наче і працювали на одному ринку, але переслідували кожен свою ціль. Як-то кажуть: нічого особистого, just business. Але це помилкова стратегія. Насправді для росту і свого, і клієнта, і ринку, потрібно ставитись до клієнта як до свого партнера.
Можна завжди дивитись на співпрацю трохи ширше, ніж виконання однієї поставки та цілитися на вибудовування довгострокових відносин. Якщо нашому партнеру потрібно відтермінування платежу, частину вантажу привезти сьогодні, а іншу — протягом двох місяців, та інші нестандартні умови, ми йдемо назустріч. Бо наша ціль полягає у тому, аби наш партнер досяг кінцевої мети — тобто якомога швидше та якісніше звів об’єкт. Таким чином, його бізнес розвивається, і, разом з тим, впливає на позитивний розвиток нашої компанії.
Окрім того, саме такі партнерські відносини допомагають компаніям вижити у кризових ситуаціях. Наприклад, під час війни багато забудовників опинились в скрутному становищі. Якщо б ми діяли просто в парадигмі «клієнт-постачальник», то від цього не виграли б ні ми, ні будівельні компанії. Але ми працювали як партнери і саме тому вистояли.
Принцип №2: надавати не матеріали, а рішення
Ще однією проблемою багатьох гравців не лише будівельного ринку, а й всього бізнесу, є просте механічне виконання задач. Отримав замовлення — відвантажив товар. На цьому співпраця закінчується.
Але необхідно виходити за межі цього формального підходу. При отриманні замовлення ми одразу з'ясовуємо всі нюанси: особливості під'їзду, спосіб розвантаження, зручний час доставки, потребу в додаткових послугах. Потім оперативно повертаємось з пропозицією. І так можна досягти мети клієнта — закрити певну задачу.
Бо насправді, коли замовляють умовну цеглу, у клієнта не стоїть ціль просто замовити цеглу. Його мета — збудувати стіну. І варто робити одразу все так, щоб максимально полегшити йому цей процес.
Принцип №3: одне вікно входу та адаптація стандартів сервісності з інших ніш
Також для того, аби покращити сервісність у власній компанії, можна надихатись прикладами не лише з власної ніші, а й сусідніх. Одного разу я себе зловив на думці, що мені подобається, як працює консьєрж-сервіс у банках, і вирішив втілити щось подібне у нашій компанії.
З того часу за кожним нашим клієнтом-партнером закріплений персональний менеджер. Він компетентний у всіх питаннях та завжди приходить до партнера з готовим рішенням, а не проблемою. І завдяки цьому єдиному вікну входу, нашому партнеру не потрібно бігати між відділами, аби вирішити якесь питання.
Принцип №4: технологічні рішення та автоматизація
Загалом запорука успіху будь-якої сервісної компанії — це спрощення взаємодії та співпраці з клієнтом. Завдяки чому цього можна досягти? Завдяки діджиталізації.
Тож варто проаналізувати customer journey map своєї аудиторії, та виявити, де ще цю взаємодію між клієнтом можна автоматизувати. Так, аби у клієнта не виникало необхідності дзвонити та щось уточнювати.
Наприклад, це вже добре реалізовано у сервісах таксі та доставки їжі. Клієнти можуть відстежувати рух водія або статус свого замовлення та отримувати персоналізовані пропозиції у мобільному застосунку сервісу.
Результати впровадження стратегії сервісності
У підсумку хочу зауважити, що навіть такі консервативні ринки як будівельний поступово змінюються. Тож щоб залишатися конкурентоспроможними, компаніям необхідно бути готовими змінюватися та впроваджувати стратегію сервісності у свою роботу. І тоді результати не змусять на себе чекати.
Наприклад, ми завдяки втіленню цієї стратегії значно збільшили свій середній чек за останнє півріччя. Також ми постійно відслідковуємо показник LTV (customer lifetime value) — сумарний прибуток від співпраці з партнером протягом всього періоду взаємодії. І помітили, що він теж постійно зростає. Наразі, за нашими підрахунками, LTV у нас в компанії є на 15-20% вищим за середній по ринку.
Водночас потрібно врахувати, що сервісний підхід вимагає значних ресурсів. Тож щоб зберегти високу якість обслуговування при зростанні кількості клієнтів, необхідно розвивати інфраструктуру та впроваджувати автоматизацію процесів.
Читайте також: Дизайн-технології у B2B: як комунікаційний дизайн впливає на продажі — колонка
