Артем Ключников, доктор філософії з організаційного лідерства, викладач програми Global Leadership в American University Kyiv:

Сім-вісім років тому я консультував американця, який приїхав до України, щоб відкрити медичну клініку. За його словами, коли він намагався залучати своїх українських працівників до прийняття рішень, то команда починала ставитися до нього по-іншому, ніби ставлячи під сумнів його експертність і лідерство. Знайомі йому підказали, що у пострадянських бізнес-культурах була звичка до одноосібного прийняття рішень керівниками, особливо не радячись з підлеглими. Її залишки потрібно долати поступово і м'яко, створюючи безпечне середовище та будуючи довіру між лідером та командою. Він спробував — і залучення колег до обговорення та прийняття рішень суттєво зросло.

Звісно, на початку американець не розумів, чому так відбувається. Адже він керувався своїм розумінням лідерства, яке прийнято в західному світі, — у демократичному ключі. Втім, в Україні у той час залишалися ще наслідки пост-колоніальної культури, які хоч і швидко долалися, але все ж потребували зусиль.

Таке саме непорозуміння виникає, коли людина очолює крос-культурну команду, члени якої мають різні погляди на лідерство. Як казав один із засновників компанії Honda, американський і японський менеджменти схожі на 95%. Але ті 5%, де вони різняться, є найважливішими.

Тут можна провести аналогію з велосипедами. Зазвичай, ліві гальма — це заднє колесо, а праві — переднє. Але, наприклад, у Великій Британії все навпаки. Людина вперше приїжджає до Лондона, сідає на велосипед, і їй здається, що вона знає, як їхати. Адже на перший погляд він такий самий, як ті, до яких вона звикла. А потім котиться на схилі, натискає гальма — і перевертається через голову. Подекуди нерозуміння відмінностей може коштувати дорого.

Сучасні міжнародні компанії роблять ставку на демократичне управління, адже це більш ефективна система. При одноосібному лідерстві нерідко виникають ситуації, коли «Акела промахнувся», і бізнес зазнає втрат. Тоді як прийняття рішень у консультаціях з іншими фахівцями нівелює такі ризики.

Але в різних культурах є свої особливості. Про те, як працювати лідеру, якщо в команді є представники різних культур, ми докладно розберемося на курсі Global Leadership.

Артем Ключников, доктор філософії з організаційного лідерства, викладач програми Global Leadership в American University Kyiv:

Розглянемо такий приклад: ви вимагаєте на перемовинах, щоб орендодавець знизив вам плату за приміщення, а він відмовляється йти на поступки. На перший погляд ситуація виглядає безнадійною. Справді, якщо обидві сторони підходять до перемовин з думкою, що існує тільки одна гідна альтернатива — їхня, то розмова ні до чого не призведе.

Щоб зрушитися з мертвої точки, слід зрозуміти, що стоїть за вимогами — як нашими, так і опонента. Наприклад, чому ви прагнете зниження орендної плати? Можливо, ви побачили, що вам потрібно вкласти гроші в косметичний ремонт. Але приміщення — не ваше, тому і здається, що ці витрати мають компенсуватися знижкою.

У такому випадку потрібно розповісти власнику приміщення, чому виникло це питання. Поясніть, що ремонт справді необхідний, і ви могли б попросити його зробити орендодавця — але хотіли б зайнятися цим самостійно. Наголосіть, що коли з’їдете, то ремонт залишиться, і це буде перевага для залучення наступних орендарів. І, нарешті, запропонуйте домовитися, що власник вирахує вам з орендної плати ті гроші, які ви вкладете в ремонт. Ймовірно, він вислухає вас і погодиться.

Отже, часто сторона захищає конкретну позицію, бо в її розумінні це єдиний спосіб досягти мети. Але якщо вийти за рамки вимоги, зрозуміти першопричину, то можна знайти рішення, яке влаштує всіх.

Щоб провести успішні перемовини з представниками різних культур, слід враховувати ще більше факторів. Яких саме — будемо вивчати на онлайн-курсі Global Leadership.

Роман Шеремета, професор економіки, ректор American University Kyiv:

Щоб розв’язати конфлікт, потрібно, насамперед, зрозуміти, чому він виник. Іншими словами, знайти першопричину.

У цьому допомагає метод п’яти запитань «Чому?», який запропонував засновник компанії Toyota Сакіті Тойодою. На перше питання відповідь, як правило, буває поверхневою. Запитуємо ще раз — і тоді отримуємо нові деталі. Здебільшого п’яти повторень «Чому?» має бути достатньо, щоб дійти до справжньої причини непорозуміння.

Слід враховувати, що конфлікт може бути зумовлений тим, що сторони по-різному сприймають одне явище. Гарний приклад — картинка з сукнею, яке половина людей бачать як біле із золотим, а половина — як синє з чорним. Це особливості сприйняття мозку, ми фізично не однаково бачимо, чуємо, відчуваємо.

Коли причина знайдена, потрібно визначити шлях розв’язання конфлікту. Наприклад, можна обговорити інтереси кожної сторони на перемовинах. Інший варіант — апелювати до прав та звернутися до суду. Або — використати елемент сили.

Серед цих методів немає хороших і поганих, все залежить від самого конфлікту. Гарний приклад — теперішня війна росії проти України. Зараз проводити переговори з агресором немає сенсу, адже наші з ним інтереси не сумісні. Також немає сенсу звертатися до судів, адже росія порушує міжнародні права. Тому єдиний дієвий варіант — силовий. У такому випадку це цілком адекватна реакція.

Втім, для інших ситуацій силовий сценарій не буде адекватним. На курсі Global Leadership будемо вивчати, на яких методах варто фокусуватися, залежно від типу конфлікту та культурного середовища, у якому він відбувається.