Що робити підприємцю, який тільки запустив свій стартап і набрав команду? І як зрозуміти, коли настав момент «дорослішати» і масштабувати бізнес, а заразом із тим переконатись, що сама команда до цього готова? Про це у своїй авторській колонці для AIN.UA розповідає Андрій Миронюк, засновник MYRONIUK CONSULTING, викладач Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS).
Спочатку ти повен енергії, драйву, довкола багато карколомних поворотів долі, постійні пошуки себе, ти легко і швидко помиляєшся, але так само швидко все виправляєш. А потім дорослішаєш, сповільнюєшся, в роботі стає менше драйву й більше рутини, ціна помилок росте, тому експериментів все менше. Але ти радісно переходиш у цей новий етап, бо тільки тут знаходиш глибину та масштаб.
Межа між юністю та дорослістю часто така ж розмита, як і між стартапом і бізнесом. Однак усвідомлення, що треба рухатися далі, щоб рости, штовхає на розробку плану цього переходу.
Для початку розберімося, яка різниця між стартапом і бізнесом і що означає перейти з одного стану в інший.
Є багато різних точок зору на цю тему, водночас я виокремлюю пʼять критеріїв:
1. Ціль. Стартап — правильний етап початку бізнесу, коли треба перевірити гіпотезу «чи справді так можна заробляти гроші?». Тобто у вас з’явилась геніальна ідея неймовірного продукту, «який завоює весь світ», однак треба спочатку перевірити, чи це взагалі комусь потрібно, скільки готові платити за це, чи можна щось покращити? Ціль бізнесу — масштабувати вже перевірену бізнес-модель.
2. Енергія. Стартап зазвичай живе на енергії засновників і зростає пропорційно від зусиль, що вони вкладають. Тобто хочемо отримати більше — треба попрацювати більше. Це може бути окей для короткого етапу валідації гіпотези, але це не про тривалий масштабний бізнес.
3. Система. Бізнес — це система масштабування грошей: вклав 100 — отримав 150, потім вклав в систему ці 150 — отримав 220 і так далі. Ріст не залежить від кількості вкладеної енергії засновника. Інакше б засновнику мережі 30 ресторанів з доходом $300 000 довелося б працювати в 30 разів більше, ніж засновнику одного ресторану з доходом $10 000. Що фізично неможливо.
4. Темп. Стартап — це спринт, де треба швидко видати потужний результат завдяки коротким надзусиллям. Інтенсивні хакатони — хороший приклад, де за короткий проміжок часу, наприклад, добу, команда знаходить потужне рішення. Це пікове навантаження протягом короткого часу, після якого треба відновлюватись. Якщо ж не вивести команду з цього режиму, вона втомиться і вигорить. Бізнес — це про марафон, який треба бігти довго у спокійному темпі, не витративши усі сили за першу годину, бо інакше не добіжиш. Саме тому тут потрібна злагоджена команда й налагоджені процеси, щоб сил команди вистачило на роки і більше.
5. Стійкість. Проілюструю діалогом з одним із наших клієнтів:
— Я ще й головний продажник, 90% всього доходу на мені завʼязано, — каже власник компанії, якій вже 15 років.
— Слухай, а якщо з тобою щось трапиться, наприклад?
— Тоді я тобі навіть можу сказати, за скільки місяців ми закриємося.
— Ти пробач, але у вас тоді досі стартап, завʼязаний на засновнику, а не системний бізнес…
Стартап — етап зародження компанії. Його ціль — розробити хороший продукт і протестувати, чи можна на цьому заробляти (родичі та друзі, в разі чого, не рахуються).
Якщо гіпотеза робоча, люди купують і приходять ще. І перед масштабуванням це треба систематизувати, словом, будувати бізнес.
Переходимо до бізнесу, який на екзистенційному рівні складається з двох дуже різних сутностей: високої ідеї, мрії змінити цей світ, яка обʼєднує та надихає, і прагматичної чіткої системи, завдяки якій можна масштабуватися.
Це як Інь і Янь, обидві мають бути яскраво вираженими, сильними та збалансованими. Якщо слабкою є ідея (місія та візія), ви не зможете зібрати й утримати сильну команду та клієнтів. Якщо немає другої частини (системи), хаос «зʼїсть» вас та команду, не зможете розвиватися, ви «задихнетесь» та вигорите.
Саме поєднання цих дуже різних світів — «висока мрія» та «чіткий Excel» — найбільший виклик при побудові стратегії бізнесу. Містком між ними є стратегічні цілі, які оцифровують ту високу ідею — візію вашої нової компанії та світу, який вона змінить.
То як створити ту візію, що надихне найкращих талантів кинути свою карʼєру та соцпакет в Google і перейти у ваш стартап, і потім розкласти цю мрію на цифри?
Найкращим форматом є стратегічна сесія — це коли в окремий день в окремому місці ви збираєтесь командою, щоб вирішити надважливі питання. Зберіть колег (ідеально 9-15 ключових осіб), поділіть на три команди, нехай сядуть за окремими столами, якщо офлайн, а Zoom-кімнати гарно працюють для онлайну. Для об’єктивності та ефективності краще покликати стороннього модератора.
- Команда. Найгірше, що можна зробити, — це придумати цілі у вузькому колі і потім «спустити їх команді». До гадалки не ходіть, але замість досягнень отримаєте дуже ґрунтовні пояснення, чому не вдалося. І справа тут не в команді, а в тому, що люди не хочуть йти до цілей, які ставили не вони. Бізнес — це командний вид спорту, тому робіть це разом з тими, хто має все реалізовувати. У кінці кожного пункту наводитиму найпоширеніші питання, що виникають із клієнтами на цьому етапі:
— А що як у мене така команда, яка не спроможна на це?
— Тоді питання до тебе як управлінця: для чого ти зібрав таких? Не можна виграти Лігу чемпіонів з посередніми гравцями.
- Майбутнє. Правильні цілі — це оцифрування образу майбутнього вашої компанії — візії. Попросіть кожного подумати, яке ідеальне майбутнє компанії та світу він бачить через 10 років, яку компанію хоче побудувати, як змінити світ і життя клієнтів, яким бачить своє ідеальне майбутнє у компанії?
— А що якщо ми з ними геть про різне?
— Це ідеальний момент, щоб перевірити, зрозуміти і ухвалити правильне рішення. Якщо всі в байдарці гребуть у різні сторони, ви нікуди не припливете.
- Синхронізація. Нехай кожен обговорить з сусідом, знайде спільні та відмінні речі. Потім обговорять у команді за столом. Спробують написати спільну візію. В ідеалі вміститися в одне-два короткі речення.
— У нас виходить багато тексту.
— Якщо ваша команда не може запамʼятати з першого разу точне і просте формулювання — не спрацює. Візія має звучати коротко, випукло, щоб запамʼятатися та бути зрозумілою. Виберіть головне.
- Спільне бачення. Потім усі три команди презентують своє бачення. Для зручності рекомендую написати їх на фліпчарті, щоб було легше порівнювати. Далі можна по-різному: або проголосувати за один варіант, або створити щось нове. Головне, щоб ви вийшли з одним спільним варіантом. Якщо виникають дискусії, це нормально, обговорюйте, поки не прийдете до спільного рішення. При хорошій професійній модерації це швидко і не боляче.
— Ніби файно, але якось ми не впевнені.
— Це цілком окей. До всього нового треба звикати. «Переспіть» з новою візією три ночі і обговоріть командою на четвертий день.
- Від ідеї до метрик. Далі потрібно цю візію розкласти на цілі. Тут гарно допомагає питання «По яких саме метриках через 10 років ми зрозуміємо, що досягли візії?». Наприклад, «ми міжнародна компанія…» — як саме ми зрозуміємо, що вже стали міжнародною компанією? От продали два товари в Румунію — уже міжнародні? Тут немає правильної чи не неправильної метрики, кожна компанія визначає свою власну. У нас на сесії з клієнтами були дуже різні: від кількості країн, де вони продали товарів на Х доларів, до відкритих офісів на Х материках, чи коли вони у Х країнах зароблять по Y на мешканця. Вам важливо домовитися про три ключові метрики та чіткий кількісний показник для кожної з них.
— А ставити більш реалістичні чи оптимістичні цілі?
— Цифри мають бути достатньо амбітно-реалістичними, щоб надихати та не демотивувати нездійсненністю.
- Ціль на наступний рік. На цьому етапі у вас є натхнення, візія та амбітні цілі на 10 років — достатньо далекий період, щоб люди не боялися мріяти. Давайте каскадуємо тепер до сьогодення: що зараз по кожній з метрик? Потім заповнюємо цей розрив показниками на пʼять, три та один рік.
— А що як ми зараз навіть не знаємо, як це міряти?
— Дуже поширена ситуація, якщо чесно. Вітаю, ви відкрили новий простір, який ще вчора навіть не бачили. «Розібратися, як це міряти». Цілком хороша найближча ціль.
- У нас є план! Хороша стратегічна сесія має закінчитися планом дій із відповідальними особами та термінами. Інакше все буде цікаво і натхненно, але нічого не змінить. Тому пошторміть з командою три стратегічні ініціативи, які наблизять найбільше до кожної з трьох цілей. Так у вас буде список стратегічних проєктів. По кожному з них оберіть відповідального (тільки з-поміж присутніх), який озвучить перший крок («подумаю над планом проєкту і презентую усім» може бути цілком окей) і дедлайн.
— А якщо у нас немає зараз такого спеціаліста, щоб бути відповідальним?
— Тоді відповідальний керівник компанії, бо у його владі знайти такого спеціаліста і делегувати проєкт.
- Фіксуємо у систему. Щоб ці проєкти не загубилися в операційці, виділіть раз в тиждень (в моїй компанії це вівторок, 10:00) годину часу для стратегічного статусу. Важливо відокремити це від поточних (тактичних та операційних) проєктів. Обговорюючи раз на тиждень ці проєкти, ви: а) точно не загубите їх, щоб через рік на сесії сказати «о, які прикольні у нас були ідеї тоді, шкода, що забули про них»; б) будете «тримати руку на пульсі», щоб оперативно допомогти, коли щось «застрягне».
— А навіщо робити окремо операційний і стратегічний статус-дзвінок?
— Операційний — це про теперішнє компанії, стратегічний — про її майбутнє. Не варто їх змішувати.
Отже, як тільки ваша ідея починає приносити більше грошей, ніж забирати на свою реалізацію, завершуйте етап тестування, стартапу і починайте масштабуватися — робити бізнес. Перше, що варто зробити у цей момент, — синхронізувати команду спільною візією, стратегічними цілями та проєктами, регулярна робота над якими почне вибудовувати системний бізнес.
